對(duì)外人來(lái)說(shuō)，恐怕很難理解這種害怕公司變“軟”的微軟文化。很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，微軟領(lǐng)導(dǎo)階層中有這樣一個(gè)最受歡迎的主題：公司時(shí)刻處于被消滅的危險(xiǎn)中。在公司25周年慶祝大會(huì)上，比爾·蓋茨嚴(yán)厲地說(shuō)：“如果我們做出了錯(cuò)誤的決策，我們?cè)谶^(guò)去25年所創(chuàng)造的一切都將成為歷史?！?/p>

在《未來(lái)時(shí)速》這本書(shū)中，蓋茨寫(xiě)道：“我們稍一打盹就有人追趕而來(lái)。某一天，一個(gè)暴發(fā)戶(hù)就會(huì)搶走我們的飯碗?！?/p>

不僅僅蓋茨有這樣一種執(zhí)著的想法，史蒂夫·鮑爾默也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)處不在，可能在一夜之間讓我們破產(chǎn)失業(yè)?！?杰夫·雷克斯也曾經(jīng)說(shuō)道：“如果我們不繼續(xù)用創(chuàng)新來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求和跟上技術(shù)的進(jìn)步，任何時(shí)候，任何人都可能把我們打敗?！闭f(shuō)微軟是一個(gè)自鳴得意的公司并不過(guò)分，但是微軟絕對(duì)不是一個(gè)驕傲自大的公司。

外人可能會(huì)對(duì)這樣的惺惺作態(tài)嗤之以鼻。微軟是一個(gè)龐大的氣球，萬(wàn)一真有人在上面扎個(gè)窟窿，也要很長(zhǎng)時(shí)間才能把氣放完。但是從歷史的角度看，蓋茨和鮑爾默是完全正確的，一個(gè)公司能夠在業(yè)界獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)間往往都不會(huì)很長(zhǎng)，依靠創(chuàng)新生存的企業(yè)也會(huì)因?yàn)閯?chuàng)新而消亡。

哈佛商學(xué)院的克萊頓·M·克里斯坦森就是微軟文化中的搖滾明星。那些讀過(guò)克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)的人總是按捺不住要從書(shū)中摘抄些名言警句?！秳?chuàng)新者的窘境》的主題是：公司賴(lài)以成功的企業(yè)計(jì)劃，也可能反過(guò)來(lái)使公司在某些革命性的變化面前束手無(wú)策。這種“破壞性”技術(shù)會(huì)造就“成也蕭何，敗也蕭何”的局面，就像是《圣經(jīng)》中牧羊人大衛(wèi)殺死了巨人歌利亞的故事。簡(jiǎn)而言之，這本書(shū)深入剖析了微軟人的思想觀念。

《創(chuàng)新者的窘境》以磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器生產(chǎn)企業(yè)為原型。1976年制造硬盤(pán)的17家公司，到1995年有16家公司不是破產(chǎn)就是被收購(gòu)，唯一生存下來(lái)的是IBM公司?？死锼固股阉鼈兊氖w結(jié)為“良好的管理”。這些公司十分注意滿(mǎn)足客戶(hù)和投資人的需求，反而無(wú)法應(yīng)對(duì)突如其來(lái)關(guān)鍵性技術(shù)的革新。

在一無(wú)所知的情況下，克里斯坦森的著作不啻是一本福音書(shū)。正如他在書(shū)中指出的那樣，沒(méi)有誰(shuí)能夠預(yù)料到這種破壞性技術(shù)發(fā)作的方式，公司必須與自己的客戶(hù)一起學(xué)習(xí)怎樣使用這種破壞性技術(shù)。這個(gè)過(guò)程對(duì)計(jì)算機(jī)行業(yè)來(lái)說(shuō)也大致如此。人們面對(duì)新技術(shù)設(shè)計(jì)了多種多樣的應(yīng)用方案，但只有極少數(shù)的方案能夠奏效。

《創(chuàng)新者的窘境》里面有一個(gè)生動(dòng)的例子。肖克利等人發(fā)明晶體管不久，貝爾實(shí)驗(yàn)室的母公司美國(guó)電話電報(bào)公司就來(lái)了一個(gè)住在紐約廉價(jià)賓館里的日本商人，這個(gè)商人想要取得晶體管的使用授權(quán)，美國(guó)電話電報(bào)公司一直把他拒之門(mén)外。但是日本商人堅(jiān)持不懈，最后終于達(dá)成了一項(xiàng)協(xié)議。授權(quán)協(xié)議簽訂后，美國(guó)電話電報(bào)公司公司有人問(wèn)這個(gè)日本商人準(zhǔn)備用晶體管來(lái)做什么，日本商人說(shuō)他準(zhǔn)備用晶體管來(lái)生產(chǎn)小型收音機(jī)。