最后他展示了一張安德森新設(shè)計(jì)并即將上市的消防車的圖片。和樂高其他優(yōu)秀玩具一樣，這個(gè)消防車非常逼真，有很多細(xì)節(jié)足夠吸引7 歲的兒童。然而它也同時(shí)符合經(jīng)典的樂高玩具的特點(diǎn)，頂部仍然有凸起?！跋儡嚲蛻?yīng)該是這樣?！蹦崤鍫栒f。然后，他指著杰克·斯通系列的玩具補(bǔ)充道：“我們再也不做那樣的消防車了?！?/p>

尼佩爾的話引起了公司員工的強(qiáng)烈共鳴，尤其是樂高城市系列的開發(fā)人員和營銷人員。他們在布拉格曼時(shí)代備受冷落，尼佩爾向他們傳遞的信息就是，“你們回來吧。在很少或者沒有廣告支持的情況下仍做出暢銷產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)才是公司真正的英雄”。

尼佩爾相信，只要回歸積木和可建設(shè)的創(chuàng)意拼砌體驗(yàn)的基本標(biāo)準(zhǔn)，他們就可能給設(shè)計(jì)師足夠的重心和自由，讓他們將勃勃生機(jī)注入城市系列等優(yōu)秀的產(chǎn)品中，然后逐步恢復(fù)銷量。盡管尼佩爾態(tài)度誠懇地向開發(fā)人員和營銷人員保證這一點(diǎn)，但還是有不少人懷疑僅靠直覺和轉(zhuǎn)移到未來路線能不能讓樂高集團(tuán)有所好轉(zhuǎn)。1998 年裁員時(shí)，很多經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)師遭到解雇，這讓樂高失去了很多關(guān)于真正“核心”的企業(yè)記憶。而對于留下來的年輕設(shè)計(jì)師，也不能期望他們僅憑復(fù)制安德森的消防車就能設(shè)計(jì)出經(jīng)典的樂高玩具。

公司新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人帕爾·史密斯– 邁耶回憶說：“很多設(shè)計(jì)師根本就沒有參與過樂高積木核心的建立過程，他們不知道哪些是核心客戶，也不理解核心業(yè)務(wù)的邏輯，真的非常困難。”

然而，圍繞樂高城市系列等經(jīng)典游戲體驗(yàn)重設(shè)公司的方向被證實(shí)既明確又能解放思想。公司一直說要成為全世界最受有小孩家庭喜愛的品牌，現(xiàn)在到了實(shí)干的時(shí)候了?！氨举|(zhì)上，我們將自己視為玩具行業(yè)一個(gè)獨(dú)一無二的縫隙玩家?！笨伺滤雇衅栈貞浀?。他的看法與創(chuàng)始人的名言相符：“我們做不了最大的，那么做最好的就可以了?！?

盡管克努德斯托普早就拒絕過制定一個(gè)保持增長的長期戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而讓人們專注于存亡大計(jì)，但想要成為“最佳”的意圖是明顯的。任何未來戰(zhàn)略都是根據(jù)公司追求卓越的目標(biāo)而制定的，而追求卓越就要求公司必須更深入地與粉絲和掌握樂高所缺乏的技術(shù)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的公司進(jìn)行合作。單打獨(dú)斗不再是明智的選擇。

克努德斯托普說：“如果要成為一個(gè)在縫隙中行走的全球玩家，你就需要將自己網(wǎng)絡(luò)化，你需要利用合作關(guān)系?！币虼?，這位新繼任的CEO 和其他高管共同發(fā)起了一系列行動(dòng)，目的是幫助開發(fā)人員與客戶進(jìn)行更深層次的合作，甚至讓他們共同定位樂高品牌的未來。

與客戶面對面交流

隨著樂高開始復(fù)興它的核心產(chǎn)品系列，克努德斯托普意識到管理人員和員工需要明白并認(rèn)同這個(gè)品牌的真正意義。他認(rèn)為，他們必須“重新發(fā)現(xiàn)樂高的意義”。樂高之前發(fā)起了太多的新行動(dòng)，克努德斯托普認(rèn)為它已經(jīng)拋棄了“自我認(rèn)同感”，最終的結(jié)果是公司對自己的方向和執(zhí)行能力“喪失了信心”?；貧w積木和重新與5~9 歲的兒童建立聯(lián)系是一回事，更深入地挖掘和嘗試發(fā)現(xiàn)公司不可動(dòng)搖的核心價(jià)值又是另外一回事。這位新任CEO 讓經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理托爾莫德·阿斯凱德森領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)界定樂高與眾不同的屬性。這個(gè)團(tuán)隊(duì)提出了幾個(gè)根本問題：“樂高為什么會存在？如果樂高消失了，這個(gè)世界會懷念它的什么？”這些問題旨在促進(jìn)人們探索樂高最重要的東西。對樂高這么一家以偏狹聞名的公司，阿斯凱德森還將這些問題拿來與公司快速增多的最忠實(shí)的成年粉絲討論，也算難得。