克努德斯托普說：“我們?nèi)粢蚱圃瓉淼奈幕捅仨毴ネ纯嗟胤词。覀儾煌５馗嬖V自己，根本沒有理由這么有激情。我們不再是那個(gè)世界級(jí)的品牌。我們口口聲聲說為兒童事業(yè)的發(fā)展做了很多貢獻(xiàn)，但是賣出去的產(chǎn)品卻很少，所以怎么稱得上是世界級(jí)品牌呢？”

他繼續(xù)說道：“這家公司非常熱衷于宏偉戰(zhàn)略和培養(yǎng)各個(gè)年齡段的兒童客戶。但我們的理念是，暫時(shí)忘記理想的兒童發(fā)展計(jì)劃，我們要腳踏實(shí)地、本分地把事情做好?！?

重塑樂高企業(yè)文化——改變?nèi)藗兊牧?xí)慣和信念，讓他們少一些浮夸的策略，多注重“腳踏實(shí)地”——這體現(xiàn)的是樂高創(chuàng)業(yè)之初的根本價(jià)值觀。

一個(gè)機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀標(biāo)志著它的領(lǐng)導(dǎo)人和員工所在意的東西及其象征意義。價(jià)值觀不僅讓人們對(duì)公司未來的發(fā)展有同樣的期望，還定義了員工、客戶和合伙人可以發(fā)揮的空間。通過恢復(fù)其價(jià)值觀，樂高集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人更有可能給員工樹立一個(gè)共同的目標(biāo)，讓公司再次遠(yuǎn)離玩具行業(yè)普遍存在的跟風(fēng)思想。

克努德斯托普忙于應(yīng)付2004 年沖擊樂高集團(tuán)的諸多事件，幾乎沒有時(shí)間思考要怎樣使樂高集團(tuán)回歸幾十年來一直遵循的價(jià)值觀。他幾乎是出于本能地總結(jié)說，樂高如果要回歸為核心客戶生產(chǎn)核心產(chǎn)品（無論是什么）的道路，就必須重啟奧勒和哥特弗雷德在多年前定下的基本原則，即我們?cè)诘? 章強(qiáng)調(diào)的原則：樂高游戲體驗(yàn)并不是建立在產(chǎn)品之上，而是基于積木和建筑體系；聚焦設(shè)計(jì)師的關(guān)注點(diǎn)會(huì)帶來更多可贏利的創(chuàng)新；樂高必須求真務(wù)實(shí)；通往贏利的道路始于零售商。這些重要的價(jià)值觀始創(chuàng)于半個(gè)多世紀(jì)以前，只有一絲不茍地遵循這些原則，樂高集團(tuán)才有可能面對(duì)挑戰(zhàn)性越來越強(qiáng)的未來。

為了重建持續(xù)價(jià)值觀繁榮發(fā)展的文化，克努德斯托普最重要的挑戰(zhàn)就是以現(xiàn)代的方式重組樂高集團(tuán)的核心價(jià)值觀。作家兼哥本哈根商學(xué)院教授馬肯·舒爾茲后來告訴克努德斯托普，他“利用樂高的歷史創(chuàng)造了新的文化特征”?？伺滤雇衅毡硎就?，但他的說法顯然更質(zhì)樸：“我們不是故意這么做的，但本質(zhì)上，我們還是在用過去來解釋未來?！彼麄冏隽诵┦裁茨兀?/p>

先服務(wù)零售商，再服務(wù)兒童

盡管樂高集團(tuán)的任務(wù)是“激發(fā)和培養(yǎng)明天的建設(shè)者”，但為了培養(yǎng)孩子，它必須與零售商建立緊密共贏的合作關(guān)系。但是這些聯(lián)盟在布拉格曼時(shí)代遭到了嚴(yán)重破壞，樂高拋棄了得寶，也沒能預(yù)測(cè)星球大戰(zhàn)系列產(chǎn)品在沒有相關(guān)電影上映時(shí)其銷量會(huì)下降，這一系列輕率的行動(dòng)損害了沃爾瑪和玩具反斗城價(jià)值鏈上相關(guān)方的利益。為了修補(bǔ)關(guān)系，凱爾和克努德斯托普從布拉格曼手中接管公司后，立刻在全世界跑了一圈，與重點(diǎn)合作商見面。這次行程十分艱難，因?yàn)榇蠛献骰锇榻鼛啄暌驑犯呒瘓F(tuán)的管理失誤產(chǎn)生的沮喪情緒最終爆發(fā)了。

在2004 年2 月紐約玩具展覽會(huì)上，這也是北美最大的玩具零售商集會(huì)，凱爾和克努德斯托普坐下來與玩具反斗城的幾個(gè)表情嚴(yán)肅的高級(jí)采購(gòu)員進(jìn)行了商談。幾位采購(gòu)員對(duì)樂高集團(tuán)的評(píng)價(jià)讓他們錯(cuò)愕?？伺滤雇衅栈貞浀溃骸八麄兏嬖V我們，‘我們比你們更熱愛和了解樂高品牌’，這種話讓我們很震驚，尤其還是出自零售商之口?！北R卡斯影業(yè)的授權(quán)總監(jiān)及樂高星球大戰(zhàn)系列的關(guān)鍵人物霍華德·霍夫曼表達(dá)了令人不安的評(píng)價(jià)，他告訴凱爾：“你們已經(jīng)失去了對(duì)業(yè)務(wù)的控制力，你們不再領(lǐng)先于整個(gè)行業(yè)?！?