為了把更多的工作外包出去，制造商需要減少與自己直接打交道的供應(yīng)商的數(shù)目：例如施樂公司就把供應(yīng)商從6 000家減少到了400家。這聽起來好像是在退步，但實際上是把很多短期的合同轉(zhuǎn)變成了長期的合作關(guān)系。就像前文中那些越南的經(jīng)理人所說的一樣，為了保持這樣一種緊密的合作關(guān)系，你必須密切關(guān)注自己的供應(yīng)商，因此你所能直接聯(lián)系的供應(yīng)商的數(shù)目應(yīng)該是比較有限的。篩選出來的供應(yīng)商通常是做得更加出色的供應(yīng)商，他們清楚，只要能夠很好地完成任務(wù)，那就可以保證自己的特殊地位。這些供應(yīng)商甚至還可以接管起管理其他供應(yīng)商的任務(wù)，建立起一個供應(yīng)商等級鏈。

當(dāng)供應(yīng)商們認識到制造商是真心實意打算把業(yè)務(wù)外包出來以后，這種承諾就會變得可以自我維持下去：因為對外包服務(wù)的依賴會給制造商提供正確的激勵。外包業(yè)務(wù)今后還需要做進一步的特定投資，這足以約束制造商，讓它不會輕易違約。因為只有在特定投資確實能帶來收益的情況下，供應(yīng)商們才會做出投資的決策。

在供應(yīng)商這邊，激勵則是來自于獲得更多未來合同的預(yù)期。以往，制造商的政策是把新合同交給要價最低的供應(yīng)商。而現(xiàn)在，制造商的政策則是扶持原有的供應(yīng)商，如果老的合作伙伴干得足夠好的話，他就能繼續(xù)得到制造商的新合同。

《財富》雜志在1994年刊登了一篇題為“新的商業(yè)黃金法則”的激情四溢的文章，為這種新型的供應(yīng)合作關(guān)系打氣。它引用一位大公司采購主管的話說，“為了具有真正的競爭力，美國的公司正在學(xué)著聯(lián)合起來，它們之間的關(guān)系就像一場婚姻?！?/p>

這種新型的合作關(guān)系提升了產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低了成本。克萊斯勒公司的采購經(jīng)理湯姆·斯多坎普在回顧20世紀(jì)90年代的時候說：“在歷史上，我們第一次和自己的供應(yīng)商坐在一起，誠懇地交換意見，探討如何使我們的公司更加具有競爭力。”制造商在生產(chǎn)能力和管理技術(shù)方面給供應(yīng)商提供培訓(xùn)，在新產(chǎn)品設(shè)計的早期階段就讓供應(yīng)商參與進來。作為回報，供應(yīng)商會為降低成本的問題出謀劃策。他們調(diào)整部件的交貨時間，以配合制造商的生產(chǎn)進度。現(xiàn)在，某些制造商已經(jīng)不再檢查供應(yīng)商送來的產(chǎn)品，把那些零部件直接送到生產(chǎn)線上，他們完全信任供應(yīng)商會提供完美的產(chǎn)品。

供應(yīng)商和制造商之間的交易顯示，法律合同和合作關(guān)系都在發(fā)揮作用。1997年的時候曾經(jīng)有過一項針對采購經(jīng)理的調(diào)查，結(jié)果表明2/3的采購經(jīng)理都同意以下的說法，“美國的公司已經(jīng)改變了和供應(yīng)商打交道的辦法，嚴重的供應(yīng)爭端顯著減少”。這項調(diào)查還指出，在與供應(yīng)商之間發(fā)生的嚴重爭端中，只有不到1/5的爭端最后是在法庭來解決的。就像一位采購經(jīng)理所說的那樣，當(dāng)問題真正出現(xiàn)以后，你會給供應(yīng)商打電話，“共同去解決問題。如果你們還希望繼續(xù)把生意做下去的話，是不會在法律條文上咬文嚼字的”。

1739年，戴維·休謨說：“商業(yè)的自由和范圍完全依賴于誠信。”兩個半世紀(jì)之后，肯尼思·阿羅也說：“事實上，任何商業(yè)交易都包含有誠信的要素，那些有一定時間跨度的交易更是如此?！币虼?，“世界上許多經(jīng)濟落后現(xiàn)象都可以解釋為相互信任的缺乏?！?/p>

設(shè)計良好的市場擁有一系列機制來確保人們之間的相互信任。合同的履行不僅僅要依靠法庭，同樣也基于那些關(guān)系聲譽的非正式的機制。而要讓聲譽激勵產(chǎn)生作用，就必須讓信息流動起來。生活中有許多這樣的私營機構(gòu)，例如貿(mào)易協(xié)會、中介公司和征信局等，幫助收集和散播關(guān)于違約者的信息，提供聲譽不佳者的黑名單，這都將有助于合同的履行。這些非正式的機制是法律體系的有益補充，它們引導(dǎo)人們信守自己的承諾。