喜歡這種做生意方式的人不只有我一個，我們工廠里的人也喜歡。他們與許多產品推銷人員打過交道，其中只有通用電氣公司的推銷人員花時間傾聽他們的問題，并幫助其解決了問題。當決定哪家公司將成為我們的供應商時，結果就顯而易見了。

而且，通用電氣公司提供的全球性支持讓我們的運營變得更容易了。在服務我們苛刻的客戶——汽車制造商方面，通用電氣公司提供的這種支持幫了我們的大忙。

20世紀90年代早期，韋爾奇清楚地看到，即使擁有高市場占有率和高生產效率也無法保證可持續(xù)的利潤增長。要想維持成功，通用電氣需要將自己的企業(yè)設計提升到更高的層次，即從銷售產品轉變?yōu)殇N售解決方案。

為什么要改變企業(yè)設計？因為客戶的需求和偏好發(fā)生了變化。

客戶正不斷發(fā)生根本性的變化。過去的這些年中，隨著從供應商那里購買產品數量的增加，客戶變得越來越精明，對產品也越來越熟悉。而且，隨著他們對制造商的產品和技術越來越了解，與產品給用戶帶來的經濟效益相比，產品技術規(guī)范的重要性降低了。結果，制定購買決策的人由采購代理人、技術人員和工程師變成了行政管理人員和高層管理人員。工程師們關注的是所購買的制造產品的技術細節(jié)：這些產品是否符合規(guī)范要求？它們的成本與競爭對手相比如何？高層管理人員更關注所購買產品的使用體系或背景。高層管理人員不太注重具體的產品，他們更重視的是老的工藝中使用的新方法能否大幅降低整個工藝的總成本，并且提高公司的贏利能力。

這種變化便產生出了重大的新業(yè)務機遇，但是傳統(tǒng)的、以產品為中心的供應商無法對這一機遇做出積極的回應。抓住這一機遇就意味著制造企業(yè)必須改變客戶選擇，將客戶目標從工程師和采購代理轉向高層管理人員；它們的服務范圍要從產品轉變?yōu)榻鉀Q方案；它們的差異要從價格轉變成為客戶提供更好的系統(tǒng)經濟方案；它們的價值來源要從產品轉為服務。簡而言之，制造商必須改變整體的企業(yè)設計。韋爾奇領導下的通用電氣公司做到了這一點。

隨著客戶從工程師轉為企業(yè)高層管理人員，韋爾奇首先做的是改變通用電氣公司的營銷方式：不再只依靠銷售人員向采購代理商或者工程師們推銷產品，韋爾奇親自出馬與通用電氣的客戶——企業(yè)高層管理人員進行面對面的談話?？蛻羧后w范圍很廣，包括醫(yī)院、零售商、汽車制造商和公共事業(yè)機構等，韋爾奇深知面向高層管理人員的營銷方式與傳統(tǒng)營銷方式之間的不同。他比競爭對手先行幾步，有意識地為通用電氣公司準備了一套以解決方案為導向、面向高層管理人員所必需的新式營銷策略。那時，通用電氣業(yè)務的規(guī)模之大和范圍之廣已經使得業(yè)務部門領導人的“副總裁”頭銜有些過時了（這些部門中有8個都可以單獨列入財富500強名單）。意識到了這一點，韋爾奇便賦予了這些領導人一個新頭銜，即“總裁兼首席執(zhí)行官”。當時，公司已有13位頭銜為首席執(zhí)行官的高層管理人員。