當(dāng)這家公司考慮選擇哪些客戶和哪些城市作為自己重點(diǎn)投資的對(duì)象時(shí)，顯而易見的是，系統(tǒng)化的投資政策會(huì)促使各個(gè)分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)向引領(lǐng)者，從而給該企業(yè)帶來最高的收益。

運(yùn)用這種模式的另一個(gè)經(jīng)典例子是20世紀(jì)60年代的A&P公司。當(dāng)時(shí)，該公司在食品零售行業(yè)中居全美領(lǐng)先地位。而溫迪克西公司（Winn Dixie）則致力于在東南亞地區(qū)保持領(lǐng)先。盡管A&P公司在規(guī)模上較溫迪克西公司大很多，但它的贏利能力卻比較遜色，原因是它在一些地區(qū)的地位比較弱，特別是在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手溫迪克西公司所主宰的區(qū)域更弱。

A&P公司的例子說明，企業(yè)的贏利模式定位不清晰會(huì)導(dǎo)致巨大的風(fēng)險(xiǎn)。A&P公司不僅沒有擴(kuò)大在全美的市場(chǎng)占有率，而且在許多地區(qū)市場(chǎng)的地位也削弱了。該公司徹底考察了基層商店的贏利情況，之后它便逐家關(guān)閉了各個(gè)城市中不贏利的店面。此舉過后，該公司在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)地位削弱了，同時(shí)，采購、信息交流、物流等方面也受到了一系列不利的影響。地區(qū)的市場(chǎng)占有率不升反降，這與其實(shí)際采用的贏利模式恰恰背道而馳。由于實(shí)施了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，該公司的財(cái)務(wù)狀況日益惡化，最終被一家聯(lián)邦德國(guó)的食品銷售商（Tenglemann）收購。

盡管山姆·沃爾頓平易近人，但是很少有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠清晰地了解他們公司贏利模式的基本經(jīng)濟(jì)原理。他深知，在本地處于有絕對(duì)影響力的領(lǐng)導(dǎo)地位至關(guān)重要。這樣可以降低物流成本、宣傳成本、雇傭成本等。他不為沃爾瑪在全美范圍內(nèi)的成功所動(dòng)，相反，他采用的戰(zhàn)略是逐個(gè)地區(qū)地進(jìn)行“地毯式轟炸”。他牢牢地抓住當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，嚴(yán)格按照所用贏利模式需要的條件進(jìn)行運(yùn)作，這些都使沃爾頓的公司獲得了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出幾個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)，無論是相對(duì)于當(dāng)?shù)剡€是異地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這種贏利能力的差異為公司30年來以超過20%的速度增長(zhǎng)提供了支持。采用這種方法，贏利將促進(jìn)增長(zhǎng)，而非增長(zhǎng)促進(jìn)贏利。經(jīng)驗(yàn)性的企業(yè)設(shè)計(jì)打亂了零售領(lǐng)域的秩序，因?yàn)檫@種企業(yè)設(shè)計(jì)只是為了贏利。這種做法顯然行不通。

嚴(yán)格按照當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)贏利模式運(yùn)營(yíng)的一個(gè)例子便是星巴克。該公司并沒有在自己無法控制的區(qū)域拓展業(yè)務(wù)，而是首先占領(lǐng)了西雅圖，接下來是芝加哥，然后是溫哥華。星巴克認(rèn)為自己的優(yōu)勢(shì)在于物流、口碑和員工招募。它利用這些優(yōu)勢(shì)來提高利潤(rùn)，而不只是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

15. 交易規(guī)模模式

一些特定行業(yè)的利潤(rùn)取決于交易規(guī)模。在這樣的行業(yè)里，隨著交易規(guī)模的擴(kuò)大，完成每筆交易支付的成本增加幅度要小于獲得收益的增加幅度，所有的利潤(rùn)都集中在大額交易中。這樣的例子包括銀行投資、不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)途航空運(yùn)輸?shù)取?/p>

交易規(guī)模模式青睞于那些能夠控制最大交易的企業(yè)。關(guān)鍵在于客戶選擇，即選擇那些大額投資交易的客戶。