很明顯，喬納森試圖保留喬布斯的價值觀：對他倆來說，創(chuàng)造出“卓越的產(chǎn)品”遠(yuǎn)遠(yuǎn)比收支清單更重要?！拔覀兊哪繕?biāo)不是賺錢，”2012年7月，在英國大使館的創(chuàng)新峰會（Creative Summit）上，喬納森告訴一位吃驚的觀眾，“在蘋果，我們的目標(biāo)絕對不是賺錢。這聽起來可能有點(diǎn)不切實(shí)際，但事實(shí)的確如此。我們的理想是做出偉大的產(chǎn)品，這讓大家感到激動不已。我們相信，如果能達(dá)到這一目標(biāo)，人們就會喜歡我們的產(chǎn)品；如果能做到良好運(yùn)營，我們就能賺到錢，但是我們心里很清楚自己真正的目標(biāo)是什么?！?3

喬納森解釋說，在蘋果進(jìn)入低谷期時，他在喬布斯身上學(xué)到了這一課?！疤O果曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。但是，就像人們通過死亡能夠?qū)W會更好地生活一樣，我在一個瀕臨死亡的公司中明白了關(guān)于大企業(yè)的道理，”他在會上說道，“你可能會認(rèn)為，當(dāng)公司因?yàn)橘Y金問題不得不破產(chǎn)時，你必須將注意力集中在賺錢上，才能救公司于水火之中。但是喬布斯卻沒有把這當(dāng)成當(dāng)務(wù)之急。他發(fā)現(xiàn)，問題在于產(chǎn)品還不夠好。因此，他給出的救急方法是，‘我們需要做出更好的產(chǎn)品?！@與之前救助公司的方式完全不同?！?/p>

另一方面，喬布斯著名的專注精神也是喬納森試圖傳承的重點(diǎn)。喬布斯總是說，所謂專注，并非是指認(rèn)同產(chǎn)品，而是對產(chǎn)品說不。在喬納森的帶領(lǐng)下，對僅僅達(dá)到了“不錯”而非“卓越的”的產(chǎn)品，蘋果總是高度一致地“說不”。

“在很多時候，當(dāng)我們一直準(zhǔn)備某個產(chǎn)品的大批量生產(chǎn)時，卻總是突然意識到，我們太過于將注意力集中在某些優(yōu)點(diǎn)上了。在辦公室討論時，我們總是將優(yōu)點(diǎn)講得太大聲。對我來說，這永遠(yuǎn)是危險的所在，因?yàn)楫?dāng)我大聲談?wù)撃呈聲r，我同時也在不斷說服自己，事實(shí)確實(shí)如此，產(chǎn)品確實(shí)很棒?！彼f。24

喬納森的第一個業(yè)務(wù)搭檔克萊夫·格尼耶爾表示，他對喬納森很有信心，認(rèn)為他能帶著蘋果跨上更高的平臺。

“在公司里，喬納森的角色從來不只限于一位設(shè)計師，”格尼耶爾說，“而是更具戰(zhàn)略性的角色。包括對于用戶界面在內(nèi)的設(shè)計，他也曾是決策者之一……喬納森位于頗具戰(zhàn)略性的地位上。我一向?qū)μO果的前景非常樂觀，因?yàn)楣竞艽笠徊糠殖煽兌細(xì)w功于喬納森。史蒂夫把喬納森的潛力都挖掘出來了，他不局限于只讓他做一名設(shè)計師，而是給他更能施展才華的工作……史蒂夫給了喬納森信心，讓他的設(shè)計才華有了用武之地，創(chuàng)造出了令人驚嘆的作品。而且從現(xiàn)在開始，他會一如既往地做下去。”

“蘋果確實(shí)是一個不可思議的公司，但是在過去的10年里，他們之所以能取得如此好的成績，是因?yàn)樗麄冇袉碳{森。由于史蒂夫委之以重任，蘋果才能創(chuàng)造出一系列如此驚艷的作品。”25