以在凱撒斯勞滕生產(chǎn)的兩類產(chǎn)品為例，一種是高產(chǎn)量、簡(jiǎn)單、對(duì)稱型陶瓷基片，在此我們稱之為R10，而另一種是低產(chǎn)量、不規(guī)則基片，我們稱之為R5。R5的標(biāo)準(zhǔn)成本比R10高出20%。但是，如果把生產(chǎn)R5的額外工程費(fèi)用和人工成本都算進(jìn)去之后，總成本竟然高得令人難以置信——比生產(chǎn)R10的成本足足高出5 000倍！

然而，如果我們仔細(xì)思考一下，這個(gè)數(shù)字還是令人信服的?？祵幑緦?shí)際上可以自行研發(fā)制造R10，而生產(chǎn)R5則需要聘請(qǐng)身價(jià)很高的工程師親自指導(dǎo)，為顧客量身定做。因此，如果只生產(chǎn)R10，就不需要太多工程師。通過(guò)削減低產(chǎn)量、不盈利的產(chǎn)品，工程費(fèi)用就會(huì)降低約25%。

50/5法則

康寧公司的分析有助于我們發(fā)現(xiàn)與80/20法則相似的50/5法則。

50/5法則認(rèn)為，一般而言，一家公司50%的客戶、產(chǎn)品、部門和供應(yīng)商創(chuàng)造的利潤(rùn)不到5%。去除低產(chǎn)量（負(fù)效益）的50%的業(yè)務(wù)便成為降低復(fù)雜性的關(guān)鍵。

在康寧公司，50/5法則同樣在發(fā)揮作用。格林威爾出產(chǎn)的450種產(chǎn)品中，有一半創(chuàng)造了96.3%的收益，而另一半的收益僅為3.7%。該公司的德國(guó)工廠里，依時(shí)節(jié)不同，50%的低產(chǎn)量產(chǎn)品的銷售額僅為2%~5%。在兩處生產(chǎn)基地，后50%的產(chǎn)品都造成了損失。

越多越壞

對(duì)產(chǎn)量的盲目追求使公司的境況越來(lái)越糟，對(duì)產(chǎn)量的追求產(chǎn)生了邊際產(chǎn)品、邊際客戶以及不斷增強(qiáng)的邊際復(fù)雜性。由于復(fù)雜化對(duì)管理者來(lái)說(shuō)既有趣又實(shí)惠，因此，不到萬(wàn)不得已，管理者通常都會(huì)容忍或者鼓勵(lì)復(fù)雜化進(jìn)程。在康寧公司，工廠總被不賺錢的復(fù)雜業(yè)務(wù)困擾。解決這一問(wèn)題的方法是大幅削減產(chǎn)品數(shù)量，可以與200家而非1 000家供應(yīng)商合作來(lái)完成采購(gòu)，因?yàn)檫@200家供應(yīng)商提供了95%的總需求（95/20法則）。經(jīng)過(guò)重組和“減肥”，公司的業(yè)務(wù)就變得更加順暢。