盡管如此，但有意思的是，對(duì)于巴菲特的判斷，《華盛頓郵報(bào)》的高管們并沒有太多的爭(zhēng)議。馬克·馬爾某次在意見遭到拒絕之后說：“我沒有意見，因?yàn)閮r(jià)格的確太高了。”而且從個(gè)人的角度來看，主管們都很難抗拒巴菲特身上散發(fā)的獨(dú)特魅力。和其他人一樣，理查德·西蒙斯也曾踏上過前往奧馬哈的朝圣旅程。這趟旅程的行程總是多年不變，包括一頓牛排晚餐，去巴菲特童年常去的地方來一次懷舊之旅，并傾聽一席充滿智慧的巴菲特談話。

在《華盛頓郵報(bào)》的董事會(huì)會(huì)議上，巴菲特很少說話，但有靈感的時(shí)候也會(huì)插上幾句。在一次會(huì)議上，一位致力于尋找新投資領(lǐng)域的年輕人、工商管理學(xué)碩士杰弗里·愛潑斯坦就受訪者在傳媒和娛樂業(yè)上的花費(fèi)情況做了一番綜述。他指出，家庭娛樂業(yè)的潛在市場(chǎng)目前已經(jīng)高達(dá)50 億美元。

聽罷，巴菲特興奮地說道：“50 億美元，這數(shù)字很有意思，這就意味著如果美國(guó)有2 000 萬十幾歲的青少年的話，那么他們每人每月在錄像上都要花費(fèi)20 美元?！边@就是巴菲特的思維方式—數(shù)字，數(shù)字。不過他很快意識(shí)到，即便杰弗里·愛潑斯坦的這一數(shù)字是真的，它也不可能長(zhǎng)久，更何況《華盛頓郵報(bào)》從來沒有涉足過家庭娛樂業(yè)。

讓人震驚的是，在巴菲特的董事任期內(nèi)，《華盛頓郵報(bào)》幾乎沒有任何大的商業(yè)運(yùn)作。在整整11 年之中，《華盛頓郵報(bào)》公司只創(chuàng)辦了一家體育雜志，后來又關(guān)閉了，還在華盛頓買下過一家報(bào)紙，在特倫頓出售了一家，在手機(jī)電話和其他領(lǐng)域中的動(dòng)作都不大，其中的一些業(yè)務(wù)后來又被出售了。和之前一樣，公司98% 的利潤(rùn)依舊來自《華盛頓郵報(bào)》、《新聞周刊》以及旗下的4 家電視臺(tái)。

與此同時(shí)，《華盛頓郵報(bào)》公司每年的收入增長(zhǎng)率保持在12% 左右，這個(gè)比率雖然很穩(wěn)定但并不十分可觀。唯一顯著的變化是公司的盈利能力大為改觀。1974 年，公司每1 美元銷售額中包含的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)僅為10 美分；到了1985 年，這一數(shù)字已經(jīng)上升到19 美分，相當(dāng)于股本收益率翻了將近一番。

當(dāng)然，如果沒有巴菲特的話，在華盛頓的報(bào)業(yè)大戰(zhàn)中，《華盛頓郵報(bào)》也會(huì)取得勝利。而且，他對(duì)公司旗下電視臺(tái)盈利水平翻番這樣的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)并沒有起到促進(jìn)作用。

直到為公司賺得了大把的利潤(rùn)之后，巴菲特的貢獻(xiàn)才變得彰明較著。巴菲特給格雷厄姆家族帶來了一種新的視角，這種看問題的視角是以股東利益為導(dǎo)向的，而與此同時(shí)，其他媒體公司都在迫不及待地把自己帝國(guó)的地盤擴(kuò)張得越來越大。巴菲特不斷提醒《華盛頓郵報(bào)》公司的高層，就像多年前他在紡織廠給肯·蔡斯忠告一樣：企業(yè)規(guī)模并不是終極目標(biāo)，股東的高回報(bào)才是要致力于爭(zhēng)取的目標(biāo)。從表面上來看，《華盛頓郵報(bào)》似乎錯(cuò)過了良機(jī)，但其實(shí)他是讓《華盛頓郵報(bào)》真正懸崖勒馬了，因?yàn)樯杂胁簧鳎髽I(yè)就會(huì)把本應(yīng)屬于它的利潤(rùn)白白扔進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)愀獾睦鴺I(yè)務(wù)之中。