從2001年9月4日到2002年5月6日，當我們最終完成合并而且新公司的股票在紐約股票交易所上市的時候，惠普和康柏的員工表現(xiàn)得相當出色。盡管遭遇了種種波折，兩家公司都能繼續(xù)為客戶服務(wù)，研發(fā)出新產(chǎn)品并完成既定目標。包括我在內(nèi)的一個核心小組不僅要和投資者見面，而且一天要參加8~10個會議。我們和其他人一樣，既要為客戶服務(wù)，回答員工的問題，還要完成維持公司正常運轉(zhuǎn)的日常工作。與此同時，從宣布合并的第一天開始，我們就確定了負責兩家公司整合事務(wù)的高管，他們是韋伯·麥金尼和杰夫·克拉克。從那以后，不管公司行政指導(dǎo)委員會的其他成員手頭有多忙，每周都要和他倆會面，溝通一周來的工作進展并做出必要的決定和調(diào)整。

有人認為惠普和康柏的合并是有史以來最成功的并購案。即便是批評者也承認我們提前了1年完成了原定計劃，節(jié)省了35億美元的成本，遠遠超過我們所承諾的25億美元（在法庭上有人指責我們謊報數(shù)字）。邁克爾·卡佩拉斯和我在公司整合這一問題上，從一開始就存在分歧。他覺得我們在這項工作上投入了太多的時間和人力?？墒俏抑溃仙婕按罅考毠?jié)，不能對任何細微之處掉以輕心。我堅持必須由專門的隊伍來負責這項工作，并聘請職業(yè)的項目經(jīng)理來督促按期完成工作，并核查我們的工作成效，就像當年應(yīng)對FTS2000系統(tǒng)一樣。我還堅持要求每周向我通報這方面的工作進展，絕對不能間斷。在公司整合方面，行政指導(dǎo)委員會是最高決策機構(gòu)。

之后，我們馬上成立了一支專門負責這項工作的隊伍，后來這支隊伍超過了2?000名員工。截至5月，我們總共投入了超過100萬小時的工作量。這支負責整合的隊伍全天工作，因為員工不可能利用兼職的時間完成一項如此巨大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。最開始，我們研究了幾十個行業(yè)里上百起收購案例。當時，惠普和康柏的合并是信息科技界最大的案例，沒有太多成功的先例可以借鑒。但是，我們仔細研究了其他行業(yè)的并購，包括成功的、不太成功的和徹底失敗的，這樣我們就可以吸取成功的經(jīng)驗，融入一些重要的指導(dǎo)性原則和做法。

早在合并初期，有一位客戶對我說：“你可得記住，卡莉，這是你們兩家公司的合并，跟我們可沒關(guān)系?！彼@樣說，其實是在善意地提醒我，公司關(guān)鍵是要為客戶服務(wù)好，所以我們不能只顧處理公司內(nèi)部事務(wù)而忽略了客戶，或者是因為我們的原因讓客戶的利益受損。因此，在兩家公司合并時我們強調(diào)的第一條原則就是“客戶是上帝”。對客服部門的人，我們從不會打擾他們的正常工作。我們很重要的一個啟示就是不能讓員工利用本職工作之外的時間來做整合工作。一切從客戶出發(fā)，也幫助我們做出了一些艱難的抉擇，尤其是那些政府部門和能夠決定項目歸屬權(quán)的重要機構(gòu)?？蛻舻囊庖妼ξ覀兌跃拖駴Q定足球比賽勝負的加時賽進球。誰能和客戶溝通？什么產(chǎn)品在市場上更受歡迎？我們甚至會事先詢問客戶想要和公司的哪些人打交道，想要怎樣的產(chǎn)品?？蛻糇铌P(guān)心的整合問題成為我們首先關(guān)注的問題。

我們強調(diào)的第二條原則叫作“留下好傳統(tǒng)，大膽往前走”。這條原則特別重要，因為科技企業(yè)的文化總是力爭完美?！傲粝潞脗鹘y(tǒng)，大膽往前走”，意思是說必須殺伐決斷，做出決定就不能反悔。我們不一定要設(shè)計新的產(chǎn)品或工作流程，可以從現(xiàn)有的資源里篩選，選定以后在全公司推廣。對于某項特定的工作，我們會從惠普和康柏中選擇最好的慣例、流程、產(chǎn)品和人員。我們會做出選擇，留下最好的傳統(tǒng)，然后大踏步地往前走。