任務(wù)如此艱巨，無論是一線工作人員還是總部支持團(tuán)隊(duì)，都在工作上和心理上承受著巨大壓力。華為前后派四五批研發(fā)專家團(tuán)到現(xiàn)場與客戶交流，其中有兩次是大規(guī)模的，每次都有20多人的專家到場。其根本目的，就是要弄清楚客戶的真正需求，才能實(shí)現(xiàn)最終的優(yōu)質(zhì)交付，才能體現(xiàn)出華為一貫堅(jiān)持的“實(shí)現(xiàn)客戶夢想”的基本原則。

雙方五六個(gè)團(tuán)隊(duì)封閉在酒店里，白天開會，當(dāng)夜就要輸出會議紀(jì)要，并進(jìn)行相互確認(rèn)。在此過程中，華為的本地員工發(fā)揮了很大作用，他們既是一線工作人員，又擔(dān)任了翻譯和溝通的角色。研發(fā)部門也非常賣力，對客戶提出的問題，都盡可能給予現(xiàn)場解答。對于客戶提出的要求，也會仔細(xì)地分類整理：可以做的、必須做的、沒必要做的、無法做到的，然后坦誠地與客戶進(jìn)行溝通，直到最終達(dá)成一致。

由于準(zhǔn)確把握了客戶的需求，并突出了重點(diǎn)，確保了進(jìn)度，該項(xiàng)目最終成功地按期交付客戶使用，并受到印尼合作方極高的評價(jià)。

同時(shí)，華為還建立了基于客戶需求導(dǎo)向的、高績效的、靜水潛流的企業(yè)文化。華為的企業(yè)文化根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中，不僅包含了知識、技術(shù)、管理、情操，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價(jià)值觀，使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項(xiàng)工作之中。不斷強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”，提升了員工的客戶服務(wù)意識。通過強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評價(jià)體系和良好的激勵(lì)機(jī)制，使得華為所有的目標(biāo)都以客戶需求為導(dǎo)向，通過一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶需求。

任正非曾經(jīng)說過：“企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是員工的行為文化。”而在一個(gè)組織內(nèi)部，員工的行為在很大程度上受到其上級的影響。任正非通過自己的行為影響到高級管理者的行為，而各級管理者又將這種行為層層傳遞下去。

許多企業(yè)都希望最大限度地滿足客戶需求，但口號喊了多年，領(lǐng)導(dǎo)在大會小會上不斷地講，但客戶滿意度依然無法提高。華為當(dāng)年也出現(xiàn)過類似的事情。2003年11月，英國電信（BT）的采購認(rèn)證團(tuán)來到華為，對華為進(jìn)行了為期4天的“嚴(yán)格體檢”。在國際一流水準(zhǔn)的專家面前，華為的很多漏洞還是暴露了出來。當(dāng)BT專家在考察華為集成供應(yīng)鏈（ISC）時(shí)，提出了一個(gè)問題：“華為如何保證產(chǎn)品的及時(shí)交付？”得到的回答是：“我們有非常嚴(yán)格的產(chǎn)品出貨率指標(biāo)進(jìn)行考核?！庇鴮＜液懿豢蜌獾刂赋觯骸皩τ诳蛻魜碚f，我們并不關(guān)心你的及時(shí)出貨率，而是關(guān)心你的及時(shí)到貨率?！碑?dāng)時(shí)的場面雖然有些尷尬，但卻讓華為人又一次看到了自己與世界級企業(yè)的巨大差距。