我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產(chǎn)品偶然領(lǐng)先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道世界的發(fā)展走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。我們這個民族從來沒有站起來過，稍微一站起來，就有了盲目的樂觀，不切實際的自豪。華為在這方面更年輕、更幼稚、更不成熟。

華為組織結(jié)構(gòu)不均衡，是低效率的運作結(jié)構(gòu)。就像一個桶裝水多少取決于短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如，我司初創(chuàng)時期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營銷以快速適應市場的做法是正確的?；畈幌氯ィ膩淼目茖W管理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有向科學合理轉(zhuǎn)變，因為晉升到高層的干部多來自研發(fā)、營銷，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層干部指責計劃與預算不準確，成本核算與控制沒有進入項目，會計賬目的分產(chǎn)品、分層、分區(qū)域、分項目的核算做得不好，現(xiàn)金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優(yōu)秀干部，就更不能實現(xiàn)同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。

華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本的制度，對人負責制是一種收斂的系統(tǒng)。對事負責制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力，是一種擴張的管理體系。而現(xiàn)在華為的高、中級干部都自覺、不自覺地習慣于對人負責制，使流程化IT管理推行困難。

……

創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。高科技企業(yè)在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。

如果說任正非的《華為的冬天》是未雨綢繆，讓華為人做好過冬準備的話，那么《北國之春》則是春風化雨，讓華為人更加堅定了從冬天走向春天信心。

任正非赴日本考察時，華為已經(jīng)經(jīng)歷了10年的高速發(fā)展。那么，華為在年銷售額達到220億元，已經(jīng)成為國內(nèi)首屈一指的電信設備供應商時，算是成功了嗎？