任正非在內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略研討會上指出：“華為的友商就是摩托羅拉、阿爾卡特-朗訊、北電、西門子、日本電氣（NEC）和愛立信，我們把競爭對手都稱為友商，我們的溝通合作是很好的。我們要向拉賓學習，以土地換和平，企業(yè)之間進行分工合作，優(yōu)勢互補，幾年來已卓有成效。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地換和平的概念。2000年IT泡沫破滅以后，整個通訊行業(yè)的發(fā)展都趨于理性，市場的增長逐漸平緩，未來幾年年增長不會超過4%，而華為要快速增長，就意味著要從友商手里奪取份額，這就會直接威脅到友商的生存和發(fā)展，就可能在國際市場上到處樹敵，甚至遭遇群起而攻之的處境。所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學習，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與友商合作起來，經(jīng)過五六年的努力，大家已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國際大公司認為我們越來越趨向于朋友，不斷加強合作會談。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的?！?/p>

所以這些年，華為一直在跟國際同行在諸多領(lǐng)域攜手合作，通過合作取得共贏，分享成功，實現(xiàn)“和而不同”。和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為還與國際同行建立了廣泛的利益共同體，長期合作，相互依存，共同發(fā)展。例如，2003年11月，華為與美國的3Com公司合作成立了合資企業(yè)。華為以低端數(shù)通技術(shù)（占51%的股份）入股，3Com公司出資1.65億美元（占49%股份），這樣一來3Com公司就可以把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，實現(xiàn)了成本的降低，而華為則利用了3Com世界級的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道來銷售華為的數(shù)通產(chǎn)品，大幅度地提升了產(chǎn)品的銷售，2004年銷售額增長100%，這樣就能夠達到優(yōu)勢互補、互惠雙贏。同時，這也為公司的資本運作積累了一些經(jīng)驗，培養(yǎng)了人才，開創(chuàng)了公司國際化合作新模式。華為3Com公司對用戶和其他合作伙伴帶來廣泛的價值，對數(shù)據(jù)通信行業(yè)的良性發(fā)展具有積極意義。

在海外市場拓展上，華為強調(diào)不打價格戰(zhàn)，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。華為要通過自己的努力，通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來獲取客戶認可，不能由于一點點銷售來損害整個行業(yè)的利潤，華為決不能做市場規(guī)則的破壞者。通信行業(yè)是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，華為拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恒地開拓市場，自始至終地加強華為的營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及隊伍建設(shè)，這樣經(jīng)過10年的艱苦拓展，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，終于贏來了今天海外市場的全面進步。

三、文化轉(zhuǎn)型的機遇與挑戰(zhàn)

2011年，華為銷售收入突破300億美元，與全球通信設(shè)備行業(yè)的老大愛立信僅隔一步的距離。但是，已經(jīng)具備了大象般龐大身軀的華為，卻發(fā)現(xiàn)自己的步履越來越沉重。究其原因，華為已經(jīng)面臨著越來越突出的幾大矛盾。