變革的成功率并不是100%，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長(zhǎng)的需要，告訴大家“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，與IBM、美國(guó)合益集團(tuán)（HAY）、MERCER、普華永道（PWC）、德勤、德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院（FhG）、蓋洛普、NFO-TNS等公司合作，引入先進(jìn)的管理理念和方法，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶滿意度等六個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上。

為將先進(jìn)的管理模式應(yīng)用到華為的日常管理中，任正非反其道而行之，寧愿“削足適履”，完全照搬。

任正非明確了管理變革的三步走：先僵化、后優(yōu)化、再固化。在開始的兩三年內(nèi)以理解消化為主，之后再進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，從而將艱難的管理變革持續(xù)地推進(jìn)下去，希望穿上IBM的鞋，迅速走上國(guó)際化管理的軌道。

同時(shí)，任正非還提出了“華為十大管理要點(diǎn)”，并以此作為牽引華為管理變革的綱領(lǐng)。自1996年以來華為在公司運(yùn)作、質(zhì)量體系、財(cái)務(wù)、人力資源四個(gè)主要方面進(jìn)行了持續(xù)不斷的變革，經(jīng)過10多年的努力，基本建立了與國(guó)際接軌的管理運(yùn)作體系。國(guó)際營(yíng)運(yùn)商對(duì)華為產(chǎn)品的認(rèn)可，實(shí)際上是對(duì)華為整體管理體系的認(rèn)可與尊重。

二、15年，管理變革三部曲

與許多中國(guó)制造企業(yè)關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不同，任正非堅(jiān)信“大規(guī)模不能自動(dòng)地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的”。他在《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》一文中指出：“企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然扛不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)?！?

華為的管理變革之路經(jīng)歷了“自主優(yōu)化—引進(jìn)復(fù)制——?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展”的三個(gè)階段。