下午茶時(shí)間

已故的上野光平先生（西友商店副社長(zhǎng)）曾提到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有兩種類型，他在日本經(jīng)濟(jì)新聞中這樣評(píng)論道：“華堂表面看起來樸實(shí)平凡，但卻是最具革新精神的企業(yè)。”

筆者作為戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)人員之一對(duì)此深表贊同。下面簡(jiǎn)要概括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的兩種類型。

①Widening Policy（分布策略）對(duì)市場(chǎng)向外延伸性、量性擴(kuò)大方面制定經(jīng)營(yíng)上的重點(diǎn)的政策。

②Deepening Policy（延伸策略）對(duì)市場(chǎng)所需求的商品進(jìn)行更深層挖掘的政策（前文所提到的業(yè)務(wù)改革正是這種類型的政策）。

這是對(duì)價(jià)值的重新認(rèn)識(shí)。

例如：

·我們自身的事業(yè)究竟是什么？

·顧客是怎樣的群體？

·顧客所期待的價(jià)值是什么樣的？

·我們?cè)谀姆矫鏇]有滿足顧客的需求？

·擁有了什么才能夠確保成功？

·我們應(yīng)該怎樣去做才能夠永遠(yuǎn)保持獨(dú)特性？

·我們未來的事業(yè)應(yīng)該是什么樣的？……

對(duì)此進(jìn)行自問自答。

我們必須做的和我們能夠做到的是不同的概念。即便是必須做的事情，其中也存在優(yōu)先順序。絕對(duì)不能將希望或是愿望同必須做的事情等同來看。這是已故的瀨宏道先生（中央監(jiān)查法人代表）在1972年的時(shí)候?qū)θA堂的忠告。但是，對(duì)必須做的事情進(jìn)行優(yōu)先排序是一件很難的事情，很容易越過能夠做到的程度一味偏重于想要做的事情。

P.F.德魯克在《經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)造》一書中這樣寫道：一個(gè)企業(yè)，無論它多么單純化，或者多么勤于整頓，通常情況下與其能夠利用的資源相比仍然遺留有大量工作。比起實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)所使用的手段，機(jī)會(huì)本身的存在更加豐富。因此，必須對(duì)所要完成的工作進(jìn)行重點(diǎn)排序。否則雜亂無章地去做將什么都做不好。而這種決定正是反映了一個(gè)企業(yè)對(duì)自身認(rèn)知的各個(gè)方面——企業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性、長(zhǎng)處和弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)和必要性——的最終性評(píng)價(jià)。

通過決定優(yōu)先順序，理念才能夠轉(zhuǎn)化成效率高的行動(dòng)，進(jìn)而才能夠在行動(dòng)中實(shí)現(xiàn)具體化分析。優(yōu)先順序內(nèi)容的決定通常體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者的理想和真實(shí)程度之間的距離。決定了優(yōu)先順序，進(jìn)而能夠決定行動(dòng)和戰(zhàn)略。

我并不認(rèn)為設(shè)定“優(yōu)先”順序是多么困難的一件事情。真正困難的是關(guān)于“劣后”順序的決定——也就是對(duì)現(xiàn)在并不需要去做的事情做出判斷。確實(shí)如此。判斷哪些是不需要做的事情才是真正困難的意志決定。

另一點(diǎn)非常重要，戰(zhàn)略也要講究時(shí)機(jī)。藤本隆宏先生在他的著作《日本的制造哲學(xué)· 制造戰(zhàn)略論一覽圖》（圖1）中解釋道，銷售現(xiàn)場(chǎng)所產(chǎn)生的戰(zhàn)略論是歷史長(zhǎng)河中不可或缺的重要成分，將擅長(zhǎng)部分和弱勢(shì)部分區(qū)分開，“當(dāng)攻則攻，當(dāng)守則守”方是戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

華堂也是如此，在從初期性條件，創(chuàng)業(yè)者的成長(zhǎng)歷程、性格和信念，以及之后的歷史、發(fā)展階段等方面來看，華堂所走的路是別人所沒有走過的。

這里我想介紹一下伊藤社長(zhǎng)房間內(nèi)所掛的一塊匾額。每次來到伊藤社長(zhǎng)的房間，這塊匾都會(huì)在我心中深深畫上一筆。