邊見先生在本書的“前言”中舉出了日本足球隊在亞洲杯中獲勝的例子，并指出經(jīng)營涉及人類學、心理學，對于管理者的信賴、對從業(yè)員的信賴和期待能夠為企業(yè)帶來成功。日本式經(jīng)營是以工人與雇主之間的信賴關系作為前提，這就意味著，華堂的經(jīng)營也正是日本化經(jīng)營的范本。但是邊見先生接下來這樣說道：

“所謂的‘制造經(jīng)營學’可以將構成組織結(jié)構的個人能力開發(fā)和組織學習緊緊抓牢在一起。同時，根據(jù)組織構成成員的活動、職場的活動、總部和店鋪的活動，各個公司本身都可以獲得相當?shù)睦嫣嵘?，企業(yè)必將在這樣的競爭中優(yōu)勝劣汰。因此，‘制造經(jīng)營學’這一視點，無法忽視廣義上的‘管理會計’理論。我認為無論做得到還是做不到都要從正面出擊，在要點中尋找訣竅，必須位于經(jīng)營的核心?！?/p>

原來的日本式經(jīng)營論輕視財務化業(yè)績面，無視管理會計。而真正的日本式經(jīng)營體系納入了非常精確的利潤計算體系，是三位一體的經(jīng)營體系。經(jīng)營哲學或是經(jīng)營戰(zhàn)略不單是制造商品（實體化業(yè)績），甚至涉及創(chuàng)造金錢（財務化業(yè)績）。

邊見先生在前面的著作《華堂——成長的源流》中寫道：“時至今日，我仍然確信華堂在財務政策方面非常出眾?！边@里所說“財務政策方面的出眾”，很可能會導致只是忙著儲備資金。但這是錯誤的理解，邊見先生說過：“從洋華堂的時代所繼承下來的……重視客戶之心、為工作伙伴著想的心、謙虛的姿態(tài)、懷有誠意對待工作、提供優(yōu)良服務的精神……（這些）作為華堂DNA的傳承?！薄皟擅东@利”或是“現(xiàn)金采購”是將這種精神滲透到組織內(nèi)部的手段?！皟擅东@利”是指“對于采購1打的商品，利潤只占兩枚，也就是說以毛利16.6% 的程度作為目標進行交易的戒律”，而“現(xiàn)金采購”是指“為了不給供應商增加負擔，華堂堅守的黃金律。盡早支付，可以采購到品質(zhì)優(yōu)良、價格低廉的商品。為了使必要資金不出現(xiàn)短缺，有必要通過日算表保障銷售管理、預算管理、經(jīng)營的合理化。其他利潤方面也需要注意，并且還需要注重規(guī)則，在遵守工資規(guī)章制度的生活中追求經(jīng)濟性，換言之，將共同體和正義的觀念作為前提，實行個體的利潤管理、原價管理。正是這樣的經(jīng)營體系才應該作為日本式經(jīng)營推廣至全世界。

邊見先生在本書中回顧到，追求經(jīng)營品質(zhì)的華堂并非追求規(guī)模，或是通過銷售額來評價業(yè)績。華堂在謀求財務的健全性、安定性的同時，追求利潤率的提高。在控制公司內(nèi)部規(guī)模擴大的同時，“為了謀求企業(yè)的存續(xù)，堅信維持優(yōu)秀的‘經(jīng)營的品質(zhì)’的重要……不去追求企業(yè)的規(guī)模，貫徹執(zhí)行不參與分店競爭或是銷售額競爭的經(jīng)營”。

追求經(jīng)營的品質(zhì)，以重視利潤率為目標的經(jīng)營，“我們在思考華堂經(jīng)營體系的原點和源流時，最先想到的經(jīng)營管理體系便是分商品（分部門）損益計算制度。這個體系最初是1967年在一家店中開始實施，分為8個種類對最終利潤進行掌握。后來隨著企業(yè)的發(fā)展，通過信息機構的進步，逐漸細化為15類、22類、58類來進行分商品、分部門的利潤把握”。并且通過銷售總利潤、直接賣場責任利潤、賣場責任利潤、店鋪責任利潤、改造費用負擔前利潤、店鋪管理利潤、店鋪實質(zhì)純利潤這7個等級構建利潤計算體系。最后，將財務化業(yè)績宏觀來看的MM循環(huán)是圍繞等級化、多層化的組織。