艱苦創(chuàng)業(yè)賴精神

中國航油是中國航空油料總公司以下簡稱“總公司” 于1993年5月在新加坡創(chuàng)辦的,但長期處于虧損和“休眠”狀態(tài)?1997年7月,總公司決定選派新的總經(jīng)理?陳九霖因素質(zhì)全面?具有特長而從多名人選中脫穎而出?他走馬上任時,等待他的不是開業(yè)剪彩的盛大酒會,也沒有政商名流的捧場,而是一個負債累累?奄奄一息的爛攤子?全公司包括總經(jīng)理在內(nèi)只有兩個人,處于“四無”狀態(tài):無辦公室,無資金,無專業(yè)貿(mào)易人員,無市場經(jīng)驗?總公司匯出的啟動資金僅為49.2萬新元,還清10.8萬新元的債務后,只剩下38.4萬新元,約合21.9萬美元?而做一船航油生意起碼要600萬—1000萬美元?當時,公司尚未建立起資信,又恰逢亞洲金融危機,無法獲得任何一家銀行的貸款?

面對重重困難,怎么辦?陳九霖抱定一個信念,一定要把公司搞好,一定要為中國企業(yè)“走出去”闖出一條新路?他明白,要振興企業(yè),首先要弘揚民族精神?“天行健,君子以自強不息”;“窮則思變”;“茍日新,日日新,又日新”?中華民族精神就是強調(diào)要自立自強,要艱苦奮斗,要勇于創(chuàng)新?精神振作了,辦法總比困難多?

沒有資金怎么辦?陳九霖想了一個高招,請求國內(nèi)有資信的企業(yè)幫助“過賬”,即先談好條件,然后請賣家先將油品賣給國內(nèi)有資信的企業(yè),中國航油再從國內(nèi)企業(yè)買進并支付一定的費用?此招成功地帶來了一批業(yè)務,并逐漸建立了資信?1998年底,中國航油從法國BNP銀行獲得了第一筆1000萬美元的試探性融資?公司利用這筆融資作“形象大使”進行宣傳,又爭取到了客戶的“放賬”即先提貨后付款 ;再利用這些“放賬”作宣傳,去爭取更多銀行的融資?這樣,接連贏得了多家銀行的融資和多家供油商的“放賬”,以此度過了最初缺乏資金的難關?2003年7月,中國航油與10家跨國銀行共同簽署了一項1.6億美元的長期融資協(xié)議?公司在無抵押?無擔保?無母公司安慰函的情況下獲得如此巨額的低利率貸款,這在海外中資企業(yè)中尚屬首例?它不僅幫助中國航油徹底突破了資金匱乏的瓶頸制約,而且也是中國航油實力和信譽的標志?

中國航油用創(chuàng)新的精神創(chuàng)業(yè),用改革的思路開路,單在進口航油方面就進行了多項改革?

第一,公開招標?為了壓低油價,中國航油向總公司建議:采購進口航油應按國際規(guī)范實行公開招標?中國航油可以在同等條件下,與國外石油公司共同競標?這一舉措提高了透明度,拓寬了供應渠道,大大壓低了進口油價?

第二,批量采購?原先我國進口航油是根據(jù)國內(nèi)用戶的需要隨時采購,這樣無論國際市場價位高或低,買方都只能被動地跟著市場走;單船采購,不能形成規(guī)模效應,采購成本居高不下,經(jīng)營風險也無法規(guī)避?為進一步壓低油價,中國航油管理層改為集中批量采購,即統(tǒng)計全國用戶一年的航油進口量,按季度或半年批量采購?這樣有利于以數(shù)量上的優(yōu)勢壓低采購成本;有利于避開市場高價位,選擇最有利的時機采購;有利于吸引供應商,爭取更多的報價者?結果是所有集中批量采購的航油價格,都是當期市場上最優(yōu)惠的,遠遠低于單船采購價格?

第三,集中運輸?在降低進口航油采購成本過程中,光靠低價位買進還不夠,租船?運輸?裝卸等各個環(huán)節(jié)也必須跟上來?通常,當油品價格上漲時,船運市場經(jīng)常租不到船只,船運費也隨之大漲?于是,公司改變過去單租船只?分散運輸?shù)淖鞣?實行期租船只?集中運輸?一船多卸等方法,精確安排運輸路線,大大節(jié)省了運輸成本?僅此一項,每年可為公司節(jié)約上百萬美元?

第四,規(guī)范接軌?過去中國的航油技術指標有5項高于國際市場,而在亞太地區(qū)只有3家煉油廠才煉制這種規(guī)格的航油,這無疑限制了采購的貨源,也加大了進口成本?中國航油通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)當時全世界只有中國和印度使用這種航油,于是建議總公司修改其過時的航油指標,與國際接軌?這項建議得到了中國民航總局批準?僅此一項,每年為國家節(jié)省外匯300多萬美元?