或許正因為如此，從90年代后期到2000年初，是任正非論述自我批判最多的時候，并且將自我批判的徹底與否，與企業(yè)的長治久安放在一起談?wù)?。比如在《從必然王國走向自由王國》一文里，他說：“一個企業(yè)能長治久安的關(guān)鍵，是它的核心價值觀被接班人確認。接班人又具有自我批判的能力?！彼€在1998年舉行的GSM鑒定會上表示：“華為公司從現(xiàn)在開始，一切不能自我批判的員工，將不能再被提拔。三年以后，一切不能自我批判的干部將全部免職，不能再擔(dān)任管理工作?！币彩窃谶@段時間里，紀念市場部集體大辭職四周年、呆滯物料頒獎等自我批判運動接二連三地開展起來，用大辭職運動升華自我批判精神，又以自我批判精神引導(dǎo)輪崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等人事調(diào)整。

但是，甘愿下去的干部，同樣存在安置問題，如果棄之不顧，勢必破壞人們對集體奮斗的認同，再加上任正非是“不自私”、念舊情的人，從理性和感性兩個層面來說，他都需要找到一個妥善安置冗員干部的方案。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實際上就是因此產(chǎn)生的方案。然而，創(chuàng)業(yè)即使是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，最寶貴的依然是艱苦奮斗的事業(yè)心，因此，選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的反而是那些最有拼勁的公司骨干，他們的離開既讓公司損兵折將，又讓公司在市場上多了一個潛在的競爭對手，這可能出乎了任正非的預(yù)料。

一段時間，華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成了風(fēng)氣。2001年5月的《華為人》發(fā)表了黃衛(wèi)偉的一篇文章《收緊核心，放開周邊，提高企業(yè)的生存能力》，其中提到：“對于要剝離的非核心業(yè)務(wù)，要動員員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，從食堂、物業(yè)、包裝、加工、工程安裝、機柜組裝……已經(jīng)創(chuàng)業(yè)200多個公司。”

當時這篇文章還說，這種剝離“大大地減少了華為的管理壓力”。但實際情況可能相反，該走的沒走，不該走的走了，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成風(fēng)給華為帶來了很大的壓力。任正非在華為收購港灣時的談話中對李一男等人說：“你們走的時候，我們快崩潰了，那時好像只要是在華為待著的人，都被認為是很奇怪的，好像沒離開華為的人，反而是不正常的?！倍驹诰筒①徃蹫嘲l(fā)出的內(nèi)部公開信上，同樣指出，在2002年前后，華為面臨了危局和嚴峻形勢。這些表態(tài)，其實也可視為任正非對當時的錯誤決策所做的自我批判。