發(fā)展員工，促進員工個人能力的提升。從企業(yè)道德的角度來說，員工既是公司實現(xiàn)經營目標的手段，也是企業(yè)發(fā)展的目的本身，因此，員工價值的實現(xiàn)本身也是企業(yè)的責任之一，這體現(xiàn)在員工個人能力是否得到發(fā)展上。華為應該是在員工培訓方面付出成本最大的公司，公司建有中國最美麗的企業(yè)大學，同時配套了名為“百草園”的社區(qū)化員工宿舍，用作培訓員工的臨時住所。筆者作為社招員工，曾在這里培訓了一個星期，而應屆生則需要培訓數(shù)月才會正式上崗。2007年，員工數(shù)量還沒有突破10萬的時候，社招生的培訓時間也達一個月之久。除了這種上崗之前的例行培訓，華為提供的培訓內容和渠道都是十分豐富的，不同部門會設立與業(yè)務相關交流學習計劃；華為大學也會提供各種內容的學習項目，這些項目，有些收費，有些免費；公司還提供了E-learning平臺，這里的課程就更加廣泛了。

建立分享機制，打造利益共同體。如果說，企業(yè)文化運動把公司全體人員打造成一個不分彼此、向著同一個目標奮斗的團隊，那么利益分享也應該體現(xiàn)出這種團隊性。在團隊這個集體化的概念之后，“老板”這個功利化概念就會壓縮，因此要激發(fā)團隊整體能量的發(fā)揮，身為老板就需要犧牲自己的一部分利益。這樣的邏輯，每個人都很清楚，但能夠真正實行的公司卻是鮮少有之。所以，雖然中國不少企業(yè)都會努力建設企業(yè)文化，不斷強調團隊的作用，但卻難以做出利益分享的承諾，使文化建設名存實亡，運動過后，空留口號。華為在中國所有大公司里，最突出的一個管理特點，就是實行了股權分享機制——全員持股計劃。這是一個陽光普照，當然也實行了差異化的計劃。每個轉正滿一年的員工，就具備了持有華為股票的資格，配股根據(jù)其級別等因素有一個飽和數(shù)量，逐年釋放配股，由員工出資購買。與市面上絕大多數(shù)金融投資相比，華為的員工持股計劃，具有極高的投資回報率，有不少年份，華為是將公司當年所有利潤全部用于分紅。2010年，華為股票的每股分紅是2.98元，媒體報道說：“相當數(shù)量的華為員工憑今年的分紅就可買得起奔馳、寶馬?！?/p>

康德認為，發(fā)揮個人才能乃是一種道德戒律。這其實表明，勞動對于勞動者來說不僅是為了獲取報酬，也是個人權力。德國哲學家奧德弗利德·赫費說：“對人而言不可或缺的自我認同及他人認同在極大程度上是由職場及工作環(huán)境決定的。”優(yōu)秀的企業(yè)家顯然應該認識到這一點，使員工對于公司來說不僅是手段，也是目的，如此才能真正建立對員工的尊重。事實上，人的這種特性雖然增加了企業(yè)的管理難度，其實也意味著企業(yè)中的人也有著極大的發(fā)揮個人潛能的主觀意愿，如果企業(yè)能夠打造一個充分認可員工的機制，他們創(chuàng)造的成就將遠大于公司給予的回報。在筆者看來，任正非基本上做到了這一點，他一方面通過對企業(yè)使命的論述，放大了員工工作的社會價值，同時又以員工持股制度呈現(xiàn)了文化的公正性（當然，這主要體現(xiàn)在制度運行的早期），為公司激發(fā)員工的潛能提供了一個文化平臺。當然，要實現(xiàn)這一目標，既需要企業(yè)家具備洞察他人需求的智慧，也需要他具有能克服自身弱點的道德品質。