戰(zhàn)后，人們反復(fù)比較日本與歐美的經(jīng)營技巧。大家看不到實際情況，被世間的常識與人們普遍的認(rèn)識所誤導(dǎo)，于是把簡單的現(xiàn)象或極端的事例錯當(dāng)做是普遍的情況。在僅人的大腦有一種習(xí)性，那就是“只能看到想看的東西”，因此我們需要特別注意從成功的體驗中得到的知識和理論。

憑個人能力便能獨自獲得成功的情況下，人們沒有時間去回顧過去。競爭對手是誰、如何才能獲勝、為此必須做什么—看不清自己所處境況的人，企圖從以前的事例或現(xiàn)有的知識中去尋求各種問題的答案。然而，任何人都不具有關(guān)于未曾開發(fā)的新的競爭領(lǐng)域的知識。

知識來自先驅(qū)者們的研究與經(jīng)驗，是在反復(fù)試驗、反復(fù)失敗的摸索中獲得的。如果已經(jīng)得到了明確的知識，則說明這塊新的競爭領(lǐng)域已被無數(shù)人造訪過，已毫無商機可言。此后的商務(wù)專家必須比以前更加懷疑常識，并且拋棄現(xiàn)有的知識，也就是堅決養(yǎng)成“不學(xué)習(xí)”的習(xí)慣。

懷疑常識并不是毫無想法，而是有意識地假設(shè)一個相反的觀點，并不斷地反復(fù)驗證，把20世紀(jì)的學(xué)習(xí)變成一個破壞并極具創(chuàng)造性的“不學(xué)習(xí)”的過程。要想得出相反的結(jié)論，當(dāng)然需要對常識毫無遺漏地進行分析，但也需要對反證進行同等程度的分析。是否具備這樣的思考習(xí)慣以及邏輯驗證的技巧，決定著你在新的競爭領(lǐng)域中生死存亡的命運。

人的大腦有一種習(xí)性，那就是“只能看到想看的東西”，因此我們需要特別注意從成功的體驗中得到的知識和理論。例如按照以前的常識，其他行業(yè)很難轉(zhuǎn)型為資本密集型行業(yè)；某種商品或服務(wù)如果不出現(xiàn)競爭對手，便能夠壟斷市場，保持高收益；作為行業(yè)霸主而稱霸的企業(yè)與其他競爭企業(yè)不可能聯(lián)手合作……而如今這一切常識與標(biāo)準(zhǔn)都不再適用。從20世紀(jì)80年代到20世紀(jì)末，這方面的預(yù)兆數(shù)不勝數(shù)。

例如，大家認(rèn)為永遠不會衰敗的城市銀行的13家分行被4個金融機構(gòu)淘汰和重組。從一個行業(yè)轉(zhuǎn)型到另一個行業(yè)已成為可能，例如，日本金融廳已向伊藤洋華堂和索尼公司發(fā)放了金融許可證。在曾經(jīng)引領(lǐng)日本經(jīng)濟發(fā)展的汽車行業(yè)，也不斷有國外的經(jīng)營者加入。商社強化制造商的作用，這在如今已很正常。雖然這些變化就發(fā)生在我們的眼前，但不少日本企業(yè)還是不能吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，因而喪失了國際競爭力，這是因為它們只看到過去的榮耀和成功的經(jīng)驗。

在日本還在磨磨蹭蹭之時，世界的格局正發(fā)生著變化。20世紀(jì)，印度的IT工程師涌向硅谷，威脅著美國工程師的工作。而如今，信息系統(tǒng)技術(shù)公司、SATY電腦服務(wù)公司、Wipro 技術(shù)公司、塔塔咨詢服務(wù)公司等軟件公司把本部設(shè)在印度，通過網(wǎng)絡(luò)向各發(fā)達國家提供雇員，美國企業(yè)也開始把職能部門的業(yè)務(wù)或總公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到印度。此外，在愛爾蘭也同樣匯集了職能部門的業(yè)務(wù)以及各種金融方面的業(yè)務(wù)。用日文輸入數(shù)據(jù)以及呼叫中心的業(yè)務(wù)，也轉(zhuǎn)移到了鄰近的中國、地球另一側(cè)的巴西或澳大利亞。