想想迪士尼，它花費巨資，只是為了尋找、培訓(xùn)和發(fā)展適合世界級主題公園的員工。還有誰會像迪士尼一樣注重員工呢？想想一站式商店好市多，它提供的產(chǎn)品種類只有其他超市的一小部分，但是客戶們卻像小孩子玩尋寶游戲一樣蜂擁而至。想想新加坡航空公司，即便是經(jīng)濟艙乘客也能享受到無與倫比的服務(wù)：腳踏板、個人電話、源源不斷的香檳。用餐隨叫隨到，廚房的飯菜堪比美食餐廳。新加坡航空公司做足這一切，卻能在大部分航空公司拋棄了客戶服務(wù)并賠本的情況下贏利。

每家有第3選擇思維模式的公司都對應(yīng)一種商業(yè)模型。每個公司都在做其他公司從沒想過的事情。它們的共同點是：不顧常規(guī)，真正服務(wù)并關(guān)心客戶，把客戶當(dāng)作人而不是契約或部件。正如新加坡航空公司首席執(zhí)行官周俊成所說，“說到底這仍舊是一個人才密集型行業(yè)。從你跟銷售代理講話開始，到登機，到托運行李，靠的都是人”。每天他們都問自己第3選擇的問題：“我們今天能夠為我們的客戶提供哪些比以往更好的服務(wù)呢？”

我有一個在加拿大做顧問的好朋友，他在多倫多主持一個有關(guān)協(xié)同的討論會。大約有40人參加——制造商、零售商、律師、政府工作者、會計人員、護士。他們年齡不同、種族不同，一半以上都是女士。在討論會上，我的朋友問房間內(nèi)是否有人志愿做協(xié)同實驗。

第一排一位著裝得體、談吐文雅的男士舉起手，我們叫他里納爾多，我朋友請他介紹他的情況。

“我有一家大型五金店，”他開始說，帶著些微的拉丁口音，“多年以來我一直努力經(jīng)營好它，而且我有很好的客戶群，生意一直不錯。不過我想這一切快要結(jié)束了。你知道，我所在的城市要建兩家大型家用建材五金零售中心。不是一家，是兩家！我的店位于這兩家之間，它們規(guī)模大又有實力。我肯定沒辦法跟它們在價格上競爭，恐怕我的客戶只能離我而去了。”

我的朋友哽住了，他轉(zhuǎn)向變得很安靜的討論小組。你能感覺出來每個人對他的深深同情。

“那么，”我的朋友說，“我們要救里納爾多，我們要進行逆向思維。里納爾多怎樣才能保住他的客戶呢？我們能想出別人沒想過的點子嗎？”小組開始工作，他們拿出筆和紙，開始興奮地畫起逆向模型來，尋找一種完全改變現(xiàn)狀、讓里納爾多的零售店重新繁榮起來的新商業(yè)模式?，F(xiàn)場嘈雜而混亂——一種人們在興奮時產(chǎn)生的令人愉悅的混亂。

在我的朋友宣布暫停時，顯然人們已經(jīng)迫不及待要分享他們的想法了。他們給出了成百上千條建議，比如：