于是樂高開發(fā)出軟件，允許粉絲參與樂高的新設計，并且鼓勵他們將設計與其他用戶分享。這一回應催生了成千上萬個樂高公司從來沒開發(fā)過的新產(chǎn)品思路?！斑@是21世紀樂高的平臺，”阿斯卡爾德森說，“這就是我們與時俱進的方法。我們可以完全根據(jù)用戶的設計造出一條生產(chǎn)線，并把產(chǎn)品放到貨架上出售。”

在兩種選擇思維模式的人看來，樂高除了禁止非法篡改內(nèi)部系統(tǒng)的行為外別無選擇。二維的循規(guī)蹈矩的思維將會在一念間扼殺這個巨大的商業(yè)機遇。但是第3選擇思維模式取得了成功，樂高發(fā)現(xiàn)了一種全新的商業(yè)模式：讓用戶設計產(chǎn)品，而他們提供原材料。假若樂高沒有第3選擇的文化，那么這種協(xié)同就不可能實現(xiàn)。傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式是盡可能阻止這樣的事情。然而，正如英國記者查爾斯·李德比特所說，“明智的組織會發(fā)展出新的模式，把‘封閉’與‘開放’巧妙地結(jié)合起來”。他提到了在中國遇到的一家公司：

在過去的10年中，2 500座摩天大樓拔地而起。在其中的一座建筑物中，我跟擁有2.5億用戶的盛大游戲有限公司的領導見了面。他只聘用了500人。他并不為他們服務，而是給他們提供平臺、規(guī)則、工具，然后協(xié)調(diào)他們的行動。但實際上內(nèi)容是由用戶自己創(chuàng)建的，這樣就建立起了用戶與公司之間的關聯(lián)。

如果你有家游戲公司，還有100萬玩家，那么只需1%的用戶來共同開發(fā)，你就會擁有10 000名研發(fā)人員。

像樂高和盛大一樣，偉大的公司從自己的用戶中尋找協(xié)同，以創(chuàng)新思維考慮問題，整個世界都是魔幻劇場。李德比特繼續(xù)追問著具有挑戰(zhàn)性的問題：“如果1%的學生參與教育的共同開發(fā)會怎樣呢？如果1%的患者參與醫(yī)院服務的共同開發(fā)會怎樣呢？把用戶轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)者、把消費者變成設計師，又會怎樣呢？”

第3選擇的合并

公司因為很多原因合并：規(guī)模經(jīng)濟、市場機會、多樣化等。我認為，組建一個協(xié)同型、互補型的團隊是合并或者收購另一家公司最重要的原因。這是建立一家第3選擇公司、讓整體大于部分之和的難得機會。

然而，實際上極少合并能獲得協(xié)同。畢馬威會計師事務所進行的一項里程碑式的研究表明：“83％的公司并購不能提高股東價值?！备嗲闆r下，60％的所謂商業(yè)交易實際上損害了股東價值?！皯?zhàn)略協(xié)同的虛假承諾，”病毒式營銷的創(chuàng)始人杰弗里·雷波特說，“已經(jīng)在華爾街鋪就了一條淚水之路?！?/p>