04 理解效應

行文至此，想必我們大家已經明白了，和其他人一樣，領導者會自然而然地把自己看做是自己內在宇宙的中心。他們尤為不擅長跳出自己固有的觀念去換位思考，而且他們很容易首先將目光聚焦于自己的行動上，其次才會考慮團隊成員可能產生的反應。

而由于另外兩種天性的影響，這些問題會變得更深入：領導者很容易誤以為其他人和自己都以同樣的方式去看待事件和狀況，并且他們認為團隊成員會按自己預期的方式去理解他們的行動。問題的本質就在于，領導者眼中所看到的是如此清晰明確，以至于他們經常相信——或者說至少表現(xiàn)得像是相信——其他人看到的也是同樣的世界。

我的另一位同事薇姬·梅德韋克，以及她的合作者湯姆·季洛維奇和肯·薩維茨基把這種問題稱為“理解效應”：人們總是免不了認為他們的朋友和同事能夠完全理解自己的想法，他們總覺得自己非常善于交流，所以每傳達出一個信息，他們就會以為每個人都能“理解”。因此，我們不僅首先把注意力放在了自己身上，還認為其他人也時時以我們?yōu)橹行摹?/p>

社會心理學家戴爾·格里芬和李·羅斯在他們的一項實驗中為這種“理解效應”提供了完美的例證。他們讓參加實驗的人用自己的手指在桌上敲擊出一首歌的旋律，讓其他人聽著敲擊聲來猜歌名。敲擊的人自己預測會有很多人能猜到正確的歌名，然而實際的結果卻與他們的所想大相徑庭。為什么結果會和他們想象的差得這么遠呢？因為他們在敲擊的時候，歌曲的旋律就在他們的腦中回響，然而聽著敲擊聲來猜歌名的人卻不可能有敲擊者腦中的音樂這種附加信息的幫助——他們聽到的只是一連串有節(jié)奏感的敲擊聲，這對他們猜歌名起不了多少作用。

如果我們把領導者看做這個實驗中的敲擊者，那么就可以很明顯地發(fā)現(xiàn)，在某些時候，他們的腦中會響起一曲精心安排的行動組成的交響樂。這正是他們希望實現(xiàn)的，但他們能夠把它原原本本地向自己的樂隊——自己的團隊——成員表達出來嗎？他們腦中豐富的畫面可能根本不同于——或者說必然不同于——他們實際表達出來的有限的信息。即使意識到了對方沒能完全理解自己想表達的意思，他們依然被自己的經驗、自己腦中的畫面所牢牢禁錮，因而要跨越這道如此常見的自然的溝通障礙，就變得尤為艱難。