風(fēng)險(xiǎn)控制

2012年年末，我國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)為113.3萬億元，同比增長18.9%，總負(fù)債106.1萬億元，同比增長18.6%；同期城市商業(yè)銀行總資產(chǎn)為9.98萬億元，增長27.1%，總負(fù)債達(dá)9.32萬億元，增長26.5%，增速均高于行業(yè)平均水平。城市商業(yè)銀行總資產(chǎn)在銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)中的占比已從2010年的8.2%提升至8.8%。

可見，城市商業(yè)銀行的發(fā)展對(duì)金融體系的穩(wěn)定和發(fā)展所起的作用越來越重要。但是城市商業(yè)銀行成立時(shí)間較短，風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)不足，抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較弱，與大型商業(yè)銀行相比，城市商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)暴露與防范上均具有自身的特點(diǎn)和缺陷，主要表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)控制體系制度缺失、風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)人才匱乏、風(fēng)險(xiǎn)控制文化灌輸不力等方面。管控和流程

目前，絕大多數(shù)城市商業(yè)銀行已經(jīng)完成了股份制改造，建立了較為科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)。但在實(shí)際工作中，城市商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)被嚴(yán)重扭曲，“三會(huì)一層”形同虛設(shè)，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能完全弱化，股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理等問題比比皆是，完善中小銀行法人治理結(jié)構(gòu)刻不容緩。

中小銀行跨區(qū)域經(jīng)營需要解決的一個(gè)重要問題是如何實(shí)現(xiàn)兩級(jí)管理模式向三級(jí)管理模式的順利轉(zhuǎn)變。畢竟，跨區(qū)域經(jīng)營之后，管理半徑擴(kuò)大了，如果管理能力沒有隨之提升，盲目地跨區(qū)域經(jīng)營帶來的將是管理成本的大幅度提高，經(jīng)營績效也會(huì)下滑。決定管理能力的基礎(chǔ)是管理的組織架構(gòu)，三級(jí)經(jīng)營要求要有與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)，這是支撐總行對(duì)全行上下有效管理的基礎(chǔ)。

與大型股份制銀行相比，中小銀行的優(yōu)勢(shì)之一就是其相對(duì)較短的決策鏈條、高效的貸款審批效率。隨著分支機(jī)構(gòu)層級(jí)日益復(fù)雜及業(yè)務(wù)經(jīng)營情況的不斷變化，部分中小銀行原先相對(duì)簡單的業(yè)務(wù)授權(quán)管理制度已落后于業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。完善法人授權(quán)管理機(jī)制是商業(yè)銀行對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施有效管理的主要方式，是各項(xiàng)工作高效運(yùn)行的必要條件。

核心人才隊(duì)伍建設(shè)

城市商業(yè)銀行是我國銀行業(yè)的重要組成部分，因?yàn)橛忻鞔_的市場(chǎng)定位和區(qū)域優(yōu)勢(shì)，城市商業(yè)銀行的發(fā)展態(tài)勢(shì)總體良好。但是，與五大國有控股商業(yè)銀行和各個(gè)全國股份制商業(yè)銀行相比，中小銀行無論是在總體規(guī)模、發(fā)展程度，還是市場(chǎng)地位方面，都處于劣勢(shì)。特別是在2006年年底國家全面開放金融行業(yè)、外資銀行大量涌入的大背景下，中小銀行面臨的競(jìng)爭壓力更大。

資金、信息、人才是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營的三大核心要素。其中，人才是銀行競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的核心，構(gòu)建完善、合理、科學(xué)的人力資源管理體系是中小銀行提高核心競(jìng)爭力的根本。

然而，由于起步較晚，中小銀行在人力資源這一核心競(jìng)爭力方面與全國性股份制商業(yè)銀行、國有商業(yè)銀行及外資銀行相比還有較大差距。因此，為了在競(jìng)爭日益激烈的金融系統(tǒng)謀得一席之地，除了要爭取政府的政策支持、確定正確的市場(chǎng)定位、加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新力之外，中小銀行還要練好內(nèi)功，從“人”的層面努力提高核心競(jìng)爭力。

目前，薪酬這一典型的物質(zhì)激勵(lì)方式依然是商業(yè)銀行最主要的激勵(lì)方式。長期以來，我國商業(yè)銀行的薪酬體系是典型的行員等級(jí)工資制度，實(shí)際上就是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國有專業(yè)銀行的行政工資體制。在這一體制下，員工工資按照員工行政級(jí)別劃分，級(jí)別之間的差距較小，員工想要提高收入只能依靠行政級(jí)別晉升。這樣的薪酬體制不能體現(xiàn)簡單重復(fù)勞動(dòng)與復(fù)雜經(jīng)營、技術(shù)勞動(dòng)之間的價(jià)值區(qū)別，看似“平均”，實(shí)際上是最大的不公平。

各個(gè)商業(yè)銀行受總行嚴(yán)格的行政管理，工資費(fèi)用預(yù)算要求嚴(yán)格，各家銀行薪酬自成體系，不能體現(xiàn)出同一銀行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益好壞、地區(qū)生活水平高低等差距，也很少有銀行關(guān)注本地區(qū)同業(yè)競(jìng)爭對(duì)手的薪酬水平及競(jìng)爭對(duì)手對(duì)自身人力資源隊(duì)伍的穩(wěn)定帶來的影響。許多銀行根本沒有調(diào)查外部薪酬的觀念，自身薪酬水平也與市場(chǎng)環(huán)境的變化脫節(jié)，根本不具備“外部競(jìng)爭性”。建立以“內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭性”為標(biāo)準(zhǔn)的、體現(xiàn)員工崗位價(jià)值和效益貢獻(xiàn)水平的現(xiàn)代薪酬體系，是我國商業(yè)銀行激勵(lì)體系改革的首要工作。