NPS和增長之間的聯(lián)系：相對NPS（競爭NPS）

這種顧客經(jīng)濟學的微觀視角，為顧客關(guān)系相關(guān)的投資決策的成本效益分析提供了基礎(chǔ)。但是，領(lǐng)導者也需要有宏觀視角。他們必須有能力確定從總體而言，NPS值的提高有多大價值，這樣他們才能夠設(shè)定改進目標，并讓管理人員為達成這一目標而被問責。

為NPS值的每年同比增長率設(shè)定一個絕對目標，或進行跨產(chǎn)業(yè)或跨地域的NPS值比較，這些都是很誘人的想法。但像飛利浦和安聯(lián)這種采用NPS系統(tǒng)多年的公司都發(fā)現(xiàn)，效果更好的做法是，在每一個明確定義的業(yè)務上比競爭對手（指在某個地理區(qū)域，本地顧客確實可能從競爭對手處購買產(chǎn)品）更快地改善NPS值。其原因在于，跨業(yè)務線或跨地區(qū)的平均NPS值可能會產(chǎn)生誤導。一些業(yè)務線和一些地區(qū)本身NPS值就比較低，例如在澳大利亞，幾乎所有汽車保險公司的NPS值都是負值。但是就像參加籃球賽一樣，你的得分有多高并不重要，重要的是你的得分要比競爭對手高。所以一些有經(jīng)驗的實踐者學會了把相對NPS或“競爭基準NPS值”作為設(shè)定公司目標和優(yōu)先事務的基礎(chǔ)。（注意：在圖3–1中，飛利浦公司在相對增長率上的不同，不是基于NPS的平均分數(shù)，而是基于每種業(yè)務在每個不同區(qū)域的NPS值。）

在管理業(yè)務單元時，這些公司把資源首先分配給NPS值領(lǐng)先的業(yè)務單元的增長機會，然后再分配給這樣一些部門經(jīng)理：他們制定了前途光明的業(yè)務方案，有希望趕超目前在該領(lǐng)域中NPS值領(lǐng)先的公司。從戰(zhàn)略角度來看，這是明智的做法，因為當某種業(yè)務處于成熟階段時，只有效率最高的公司才會存活下去。利潤率的下降是不可避免的，如果你所使用的“顧客獲取引擎”昂貴而低效（這些引擎的NPS值較低）你就無法繼續(xù)跟那些憑借顧客忠誠度優(yōu)勢實現(xiàn)增長的公司（在行業(yè)中享有最高的NPS值的公司）競爭了。

鑒于顧客忠誠度在競爭中的重要作用，確定你與主要競爭對手之間的相對NPS值是必需的。首先你可以收集一個代表性樣本，樣本中不僅包含你的顧客，也包含競爭對手的顧客。最嚴格的做法通常需要市場研究人員進行“雙盲研究設(shè)計”（double-blind research design，一邊讓顧客保持匿名，另一邊研究人員也不透露該調(diào)查涉及哪些公司）。這種做法最大限度地減少了樣品本身和顧客對調(diào)查反應的偏差。這為你和競爭對手之間的比較提供了一個公平的環(huán)境。在計算出每個競爭對手的NPS值后，你可以用你的NPS值減去它們的NPS值，得出相對NPS值。

研究北美零售銀行顧客經(jīng)濟學的貝恩團隊，也研究了這些銀行的NPS值和內(nèi)生增長率之間的關(guān)系。團隊發(fā)現(xiàn)，同一地區(qū)不同銀行在NPS值上的差異是解釋它們的零售存款相對增長率存在差異的重要原因。但要了解相對NPS值和相對內(nèi)生增長率之間的關(guān)系，就必須謹慎定義相關(guān)的競爭環(huán)境（competitive set）。例如，美國銀行（Bank of America）與道明銀行在美國東北部展開競爭，但在美國西部，它們之間并不存在競爭關(guān)系，因為道明銀行沒有在那里設(shè)立分行。因此從某種程度上說，在評估美國銀行時，顧客群的確定取決于這名顧客認為其他哪家銀行確實可以替代美國銀行。此外，美國銀行或富國銀行（Wells Fargo）的業(yè)務實力可能因為地區(qū)的不同而存在很大差異，因為這些銀行近年并購頻繁。事實上，銀行之間的兼并和收購讓分析變得更加困難了，因為并購嚴重影響了競爭者所報告的增長率。為了控制這種影響，我們在銀行的總體增長中減去了并購導致的增長。最后，由于銀行收入對利率的依賴程度非常高，而利率的波動相當大，所以我們需要一個增長指標來反映顧客的行為而不是宏觀經(jīng)濟走勢。結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，對于零售銀行來說，零售存款余額（公開報道的信息）是反映內(nèi)生增長的良好指標。