在估算貶損者的成本時，研究人員首先發(fā)現(xiàn)，戴爾的大多數(shù)負(fù)面口碑都是由貶損者制造的。為了估算這些負(fù)面評價的成本，研究人員在調(diào)查中問顧客：需要多少來自朋友或同事的正面評價，才能中和一個負(fù)面評論。顧客的回答顯示，要消除一個負(fù)面評價的影響，平均需要至少5個正面評價。由于調(diào)查數(shù)據(jù)表明，每個貶損者每年作出4個負(fù)面評價，那么每年每個貶損者就需要20個正面評價來中和，每個正面評價價值 5.25美元。因此，僅考慮這個方面，每個貶損者每年就會給公司造成105美元的損失。

這個調(diào)查還顯示，貶損者給客服代表打電話的次數(shù)是普通顧客的3倍，每年消費的金額較少，再次購買戴爾公司產(chǎn)品的可能性也較小。在他們與戴爾的關(guān)系持續(xù)期間，貶損者產(chǎn)生的價值比普通顧客少267美元，這意味著每個貶損者實際上給戴爾公司和其股東造成了57美元的價值損失。

就像2008年對零售銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行的分析一樣，這個分析也低估了貶損者造成的全部損失。因為它忽略了負(fù)面口碑對現(xiàn)有顧客的影響，忽略了不滿意的消費者可能對戴爾的公司業(yè)務(wù)帶來的負(fù)面效應(yīng)外溢（negative spillover），而且也忽略了不滿意的顧客給戴爾員工的積極性和認(rèn)同感造成的負(fù)面影響。此外我們還忽略了幾個可能很嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)后果，比如壞賬、律師費和員工積極性等，要分析這些結(jié)果需要用到戴爾的內(nèi)部信息。但是這個分析提供了一個合理的估計值，你可以用它來評估用于建立更好的顧客關(guān)系的投資。

貝恩團(tuán)隊的做法揭示了強(qiáng)大的推薦者經(jīng)濟(jì)效益。正如前面講過的，在當(dāng)時，戴爾約有800萬個人顧客。占顧客總數(shù)15%的貶損者給戴爾帶來了約6 800萬美元的損失（120萬貶損者，每個帶來57美元的損失）。如果把一半的貶損者轉(zhuǎn)化成普通顧客——也許這是一個不切實際的目標(biāo)，因為戴爾公司所在的個人電腦行業(yè)還有NPS值更高的公司，它們通常只有3%~8%的貶損者——這會給戴爾的利潤帶來超過1.6億美元的增量（60萬貶損者，每轉(zhuǎn)換一個貶損者，就增加了267美元）。這個簡單的計算可以幫助戴爾公司的經(jīng)理們把減少貶損者和增加推薦者放在一個合適的優(yōu)先水平上。戴爾公司或任何其他公司現(xiàn)在都可以評估用于改善顧客體驗的重大投資了，因為對這些投資方案進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)分析已經(jīng)變得和對其他投資方案的分析一樣嚴(yán)格。

總之，通過超越傳統(tǒng)的顧客滿意度調(diào)查，以及嚴(yán)格地跟蹤 NPS經(jīng)濟(jì)效益，你可以在顧客反饋和現(xiàn)金流之間建立起聯(lián)系?，F(xiàn)在你可以把損益表中的不良利潤剔除掉，并把增長引擎調(diào)整到最佳水平，讓你的公司擁有始終如一的卓越表現(xiàn)。