美國在線想把這筆錢用在公司增長上——執(zhí)行官們認為，增長方式就是在獲取顧客（customer acquisition）方面進行投資。因此在隨后的幾年中，該公司在美國進行了地毯式的轟炸：贈送免費的軟件軟盤，讓電腦用戶試用美國在線的服務。一些軟盤隨雜志附送，一些被放在飛機乘客的小吃盒里，或裝進麥片盒里，放在雜貨店的收銀臺前。大多數軟盤都被人們扔進了垃圾箱，最終進了垃圾填埋場。美國在線的這個營銷活動成為了全美人民的笑柄。盡管如此，還是有足夠多的人注冊了美國在線。美國在線可以宣布這個營銷策略獲得了成功。該公司的用戶從1993年初的35萬人增長到了1995年底的大約400萬人。

不幸的是，美國在線的管理團隊沒有在提升公司的服務能力上投入規(guī)模相當的資金。很快，新用戶的洪流就讓美國在線的網絡變得繁忙不堪，用戶開始戲稱該公司為“美國在困”（America On Hold）。1996年夏季，該公司的網絡服務中斷了一整天——這是那段時期出現的一系列服務中斷事件中最長的一次——成為了全國性的頭條新聞，讓數百萬用戶深感郁悶。美國在線的月度顧客流失率（churn rate）升至6%，折合年流失率達72%。為了提高當期收益，美國在線開始大量使用煩人的彈出式廣告和推銷說辭騷擾客戶。雖然該公司的用戶數量仍在繼續(xù)增長，但它提供的產品和服務卻令越來越多的顧客感到沮喪和失望。

2000年1月，美國在線與時代華納（Time Warner）合并，這是一起非常引人注目的并購案。美國在線的最初估值超過了1 900億美元，但不久之后該公司就開始出問題。由于寬帶的迅速普及，美國在線的很多用戶都開始改用寬帶服務。一些用戶甚至轉投到了該公司的撥號競爭對手MSN和Earthlink那里。這時美國在線轉型成為了一家更類似于雅虎（Yahoo!）和谷歌（Google）的免費內容提供商，很大一部分收入都來自廣告商那里。但該公司繼續(xù)采用了一些令用戶惱怒的做法。比如說，如果你想要投訴或終止合同，你需要費力去找該公司精心隱藏的800電話號碼，即使你成功找到了這個號碼，并且真的有接線員接了你的電話，那么對方就會極力勸你續(xù)簽合同，而不是提供你想要的服務?！都~約時報》（New York Times）著名專欄作家，圣何塞州立大學的商業(yè)教授蘭德爾·斯特羅斯（Randall Stross）2005年年底在《紐約時報》上寫道：“一直以來，該公司的文化就是‘集中精力困住想要離開的顧客’?！? 2006年，一位心懷不滿的顧客錄下了給美國在線打的一個電話，他試圖終止服務，但卻處處碰壁。這段錄音在互聯(lián)網上廣為傳播，美國在線再次淪為了全美人民的笑柄。

在2009年年底，時代華納終于放棄了美國在線品牌，以32億美元的估值將其剝離。在短短9年的時間里，美國在線的股東價值就損失了1 870億美元。

如今的很多公司就像是當年的美國在線。它們希望最有效地利用它們的創(chuàng)新，建立起一個偉大的品牌和一流的顧客忠誠度。但這些公司卻無法區(qū)分良性利潤和不良利潤之間的差異，結果對不良利潤上了癮。