興華基金是20 億元規(guī)模的封閉式基金。絕大多數(shù)基金經(jīng)理從業(yè)時間短，沒有運(yùn)作過如此大規(guī)模的資金，甚至也沒見過這么多資金，壓力很大。如果將投資決策權(quán)過于集中在某一位基金經(jīng)理身上，重壓之下投資決策就會變形，犯錯誤的可能性較大，而且會給基金資產(chǎn)帶來難以彌補(bǔ)的損失。

為管理好興華基金，我決定成立基金經(jīng)理室，由副總經(jīng)理戴勇毅負(fù)責(zé)，王亞偉、林浩、王寧、江暉、余明泉、郭樹強(qiáng)等人協(xié)助。其中，戴勇毅、王亞偉、林浩、王寧、余明泉負(fù)責(zé)股票投資，江暉負(fù)責(zé)債券投資，郭樹強(qiáng)負(fù)責(zé)交易。興華基金由基金經(jīng)理小組負(fù)責(zé)操作，這也許就是中國基金業(yè)最早的分盤制管理模式。

與15 年后超過180 人的投研團(tuán)隊(duì)相比，這個基金經(jīng)理小組無論是規(guī)模，還是研究質(zhì)量都顯得多么勢單力薄。但這些小組成員造就了日后華夏基金從投研到管理的中堅(jiān)力量。隨后一年多，興華基金反復(fù)嘗試集中投資、分散投資兩種完全不同的操作模式，既鍛煉了隊(duì)伍，又為之后完善投資管理模式奠定了基礎(chǔ)。 1998 年興華基金基金經(jīng)理小組成員前排左起：王亞偉、戴勇毅、林浩；后排左起：滕天鳴、江暉、郭樹強(qiáng)、王寧。

1998 年投資決策委員會只有我和戴勇毅兩人，層級非常少，投資決策迅速。各家基金公司在理念上都非常注重投研，重視投資決策工作。但在具體做法上，有些基金公司設(shè)立投資決策委員會時，高管都進(jìn)入了委員會，包括管投資的，管研究的，管后臺的，管營銷的領(lǐng)導(dǎo)等等。華夏基金從一開始就按專業(yè)而不是級別進(jìn)行分工，只有做投資、管投研的負(fù)責(zé)人才能進(jìn)入投資決策委員會。我始終堅(jiān)持這一點(diǎn)并將這一制度沿襲至今。1999 年初，華夏基金正式設(shè)立了基金投資決策委員會，我為投委會主席。主要職責(zé)是制訂基金總體投資計(jì)劃、投資策略和投資目標(biāo)，控制基金總體倉位、投資組合比例等，委員會成員由公司總經(jīng)理、主管投資的副總經(jīng)理、投資總監(jiān)及基金經(jīng)理等人組成。2000 年8 月，“香山會議”正式確定了華夏基金投資研究管理模式，以投資決策委員會領(lǐng)導(dǎo)下的基金經(jīng)理負(fù)責(zé)制為核心的投資管理制度正式實(shí)施。

巧婦難為無米之炊。基金經(jīng)理要價值投資，而有長期投資價值的股票幾乎沒有，又要在年底前取得正收益，基金經(jīng)理面臨著艱難的選擇。大部分基金經(jīng)理來自券商，在投資上還留有券商烙印，想做莊，想搞題材，但基金每3 個月要公布投資組合，而單只股票不能超過基金凈值10% 的限制又做不了莊。要把長久形成的做莊理念轉(zhuǎn)化為長期投資理念，確實(shí)面臨很大的挑戰(zhàn)。

作為第一批“吃螃蟹者”，我們沒有現(xiàn)成的東西可以照搬，一切靠自己摸索。為避免閉門造車，我們聘請了海外著名基金經(jīng)理、投資專家為基金經(jīng)理培訓(xùn)?；鸾?jīng)理小組成員很有激情，積極向?qū)＜艺埥倘绾瓮顿Y、如何理解投資理念、如何控制風(fēng)險等問題。當(dāng)時市場主要是政策市，關(guān)注政策變動比較多，但我們開始有意識地分析宏觀經(jīng)濟(jì)基本面。我們請一些著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家給基金經(jīng)理講課，提高對國家宏觀經(jīng)濟(jì)的研判水平。