談到與廠商總部簽訂合約，京東的劉強東以及很多元老都是京東供應鏈采購部分進化的促進者和見證者。

在2008年之前，京東的供貨商還僅限于中關(guān)村的批發(fā)商群體，不少品牌商對京東持抵觸態(tài)度。但是經(jīng)過京東人不懈的努力和別出心裁的營銷，他們漸漸獲得大品牌商的支持，其中最成功的一個案例就是京東成功迎來了諾基亞品牌供應商。

京東最初做諾基亞手機主要是從竄貨商處拿產(chǎn)品。盡管竄貨商的產(chǎn)品成本很低，但貨源往往沒有保證，型號也不全，這種采購方式不利于京東做大。于是，負責數(shù)碼通信和大家電采銷的副總裁王笑松毅然停止了這種模式。然而，當他找到諾基亞時，對方卻不太愿意合作。王笑松只能以一個非常不利的價格從諾基亞拿貨。

令王笑松沒有想到的是，他的堅持不但沒有感動諾基亞廠商，反而給自己帶來一堆麻煩。因為京東的手機價格低廉，竄貨商故意從京東網(wǎng)上購買相關(guān)產(chǎn)品造成竄貨現(xiàn)象，并為此向諾基亞投訴，致使京東再一次處于危機之中。

2009年4月后，來自諾基亞的罰單經(jīng)常讓王笑松焦頭爛額。王笑松意識到，必須跟諾基亞溝通，他必須充當B2C渠道模式的宣傳者。他要告訴諾基亞網(wǎng)上銷售是覆蓋全國市場的，而且是把商品直接賣給最終消費者，與那些低價批發(fā)給外地客戶的竄貨行為有本質(zhì)不同。

為了贏得諾基亞的信任，京東甚至把一段時間的銷售信息開放給諾基亞。從這個信息中，諾基亞看到自己的產(chǎn)品通過京東銷售，在三、四線城市占比不斷提高，那是諾基亞已有渠道較難覆蓋的區(qū)域。另外，京東的銷售額在周一到周五相對較高，正好與線下周末銷售高峰錯開，對線下渠道沖擊較小。于是，諾基亞對京東的熱情開始增加。2011年，諾基亞甚至專門為京東定制京東版手機，為京東指定的N97手機單獨包裝，還配備車載充電器。

在針對零售業(yè)管理過程的研究中，有人將采購者管理的最高境界稱之為管理供應商的角色。很多人公認，在這個方面做得最為出色的是麥當勞，因為麥當勞的采購哲學就是扮演管理供應商的角色，而且他們現(xiàn)在已經(jīng)做到了這一點。一位零售業(yè)專家曾經(jīng)說過，當采購不再是為價格、折扣和賬期而“購”時，離供應商管理已經(jīng)接近了一步。京東就是在追求著這樣一個采購模式，但是發(fā)展時間有限，尚不能做到管理的最高境界。他們在與供貨商相處的問題上，追求著通過合作方式實現(xiàn)雙贏。讀書網(wǎng)在全面上線后，短短八年的發(fā)展過程中，用自己別出心裁的營銷手段贏得了供貨商，其中受人矚目的LG和諾基亞等大的品牌商就是京東靠自己的實力成功營銷的案例。