惠普當(dāng)時唯一的競爭對手是位于馬薩諸塞州劍橋市的通用無線電公司（General Radio）。但通用無線電的首席執(zhí)行官似乎認(rèn)為市場競爭會對他們的生意有好處，而且根據(jù)帕卡德的說法，此人還會主動地鼓勵惠普?；萜战又芸焱瞥隽艘幌盗袦y量聲頻頻率的儀器，并且直到電腦、打印機以及可編程的袖珍計算器問世之前，一直有著穩(wěn)定的銷量。到了1939年年底，惠普開業(yè)第一年的利潤是1 563美元，就“開業(yè)第一年”而言，取得29%的利潤率已經(jīng)不錯了。而惠普以后也從未經(jīng)歷過虧損的年份。到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，公司已經(jīng)擁有超過100名員工，銷售額接近100萬美元。到了1957年公司上市，兩位創(chuàng)始人因持有的大量股票大賺了一筆；帕卡德一度還曾經(jīng)位居美國富豪榜前三位。20世紀(jì)90年代，在兩位創(chuàng)始人都已經(jīng)退休的情況下，惠普仍然是電子行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，年營業(yè)收入超過400億美元，員工超過12萬名。但比這些驚人的數(shù)字更為不同凡響的是惠普的經(jīng)營方式，這就是大家后來耳熟能詳?shù)摹盎萜罩馈保℉P Way），這代表了一種美國企業(yè)當(dāng)時還不了解的商業(yè)倫理體系。

休利特和帕卡德都很信任、尊重他們的員工。公司也一直在努力避免層級體系。“比爾與戴維”和員工們彼此之間都直呼其名。他們相信金錢雖然重要，但有些東西是更寶貴的。惠普堅信每個職員除非自己搞砸了，否則都是有價值的。20世紀(jì)70年代初，硅谷曾經(jīng)經(jīng)歷了一次突發(fā)性的經(jīng)濟衰退，惠普卻通過董事會減薪10%以及每隔一周的周五休息一天等方式，避免了裁員的可能。公司的經(jīng)理人員不會在搞不清楚問題的情況下，就從遠(yuǎn)處用吼叫的方式來發(fā)號施令，他們總是在戰(zhàn)壕里和大伙兒一同浴血奮戰(zhàn)。公司的信條是“走動式管理”。管理層設(shè)定好目標(biāo)后，就會讓大伙兒各自做自己的事?；萜赵缭诠韫乳_始流行“利潤分享”之前，就已經(jīng)制定了這種體系。公司規(guī)模還不太大時，創(chuàng)始人還會在公司內(nèi)部的年度圣誕晚會上親自派送禮物。