劉總“亡羊補(bǔ)牢,為時(shí)不晚”
劉明是一家男裝企業(yè)的老板,于2000年從國(guó)內(nèi)一家知名品牌的服裝企業(yè)辭職創(chuàng)辦了這家公司。劉總在服裝行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富,非常熟悉男裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì):一是供應(yīng)鏈響應(yīng)速度,二是服裝做工的精細(xì)程度。加上多年來(lái)在行業(yè)內(nèi)積累的內(nèi)銷(xiāo)、外銷(xiāo)業(yè)務(wù)渠道,公司發(fā)展非常快。2007年銷(xiāo)售收入已接近9000萬(wàn)元,員工將近1000人。但隨后的2008~2009年的兩年時(shí)間里,業(yè)績(jī)總是在9000萬(wàn)元左右徘徊。盡管劉總費(fèi)盡心思,先學(xué)豐田,再學(xué)ZARA,卻收效甚微。后來(lái),劉總便向行業(yè)內(nèi)一位資深的朋友請(qǐng)教,并先后幾次請(qǐng)這位朋友到公司實(shí)地考察。
經(jīng)過(guò)考察,這位朋友向劉總提出考察意見(jiàn),他認(rèn)為問(wèn)題并非出在生產(chǎn)體系,也不是市場(chǎng)出了問(wèn)題,關(guān)鍵在于營(yíng)銷(xiāo)體系。具體來(lái)說(shuō)就是:營(yíng)銷(xiāo)總部各部門(mén)的功能與職責(zé)不清,導(dǎo)致整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系無(wú)法從組織上發(fā)力形成有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
聽(tīng)了朋友的意見(jiàn)后,劉總自己進(jìn)行了深入的分析與檢討,發(fā)現(xiàn)確實(shí)如朋友所言。公司雖然于三年以前健全了營(yíng)銷(xiāo)總部的組織機(jī)構(gòu),成立了市場(chǎng)部、業(yè)務(wù)部與大客戶(hù)組等部門(mén),但實(shí)際上這幾個(gè)部門(mén)確實(shí)沒(méi)有發(fā)揮作用。平時(shí)對(duì)提出的問(wèn)題相互推諉,沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任,甚至很多客戶(hù)投訴都需要?jiǎng)⒖傆H自過(guò)問(wèn)才能得到處理。
經(jīng)過(guò)反思,劉總意識(shí)到,營(yíng)銷(xiāo)總部出現(xiàn)目前這種狀況,根本原因還是在于自己之前精力主要放到生產(chǎn)與研發(fā)上,忽視了營(yíng)銷(xiāo)總部的管理與建設(shè)。營(yíng)銷(xiāo)各個(gè)部門(mén)的功能與職責(zé)沒(méi)有明確劃分,也沒(méi)有考慮到應(yīng)該去找一名合適的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)或副總來(lái)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系,導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)總部各個(gè)部門(mén)各自為政。
找到這一原因后,劉總便在接下來(lái)的兩個(gè)月重點(diǎn)解決營(yíng)銷(xiāo)總部各部門(mén)的功能分配問(wèn)題:制定出了明確的部門(mén)職責(zé),細(xì)化責(zé)任區(qū)域;對(duì)各種問(wèn)題產(chǎn)生的責(zé)任主體做了明確界定,做到事事有人管;還選拔了一位得力的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)體系的管理。
經(jīng)過(guò)整改,該公司整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系的作風(fēng)很快得到改善,工作效率明顯提升,同時(shí)也提高了一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的士氣。2010年公司的銷(xiāo)售額達(dá)到1.2億元,2011年銷(xiāo)售額達(dá)到1.6億元,連續(xù)兩年增長(zhǎng)率都在30%以上。