劉總“亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)不晚”

劉明是一家男裝企業(yè)的老板，于2000年從國(guó)內(nèi)一家知名品牌的服裝企業(yè)辭職創(chuàng)辦了這家公司。劉總在服裝行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，非常熟悉男裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)：一是供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，二是服裝做工的精細(xì)程度。加上多年來(lái)在行業(yè)內(nèi)積累的內(nèi)銷(xiāo)、外銷(xiāo)業(yè)務(wù)渠道，公司發(fā)展非常快。2007年銷(xiāo)售收入已接近9000萬(wàn)元，員工將近1000人。但隨后的2008~2009年的兩年時(shí)間里，業(yè)績(jī)總是在9000萬(wàn)元左右徘徊。盡管劉總費(fèi)盡心思，先學(xué)豐田，再學(xué)ZARA，卻收效甚微。后來(lái)，劉總便向行業(yè)內(nèi)一位資深的朋友請(qǐng)教，并先后幾次請(qǐng)這位朋友到公司實(shí)地考察。 

經(jīng)過(guò)考察，這位朋友向劉總提出考察意見(jiàn)，他認(rèn)為問(wèn)題并非出在生產(chǎn)體系，也不是市場(chǎng)出了問(wèn)題，關(guān)鍵在于營(yíng)銷(xiāo)體系。具體來(lái)說(shuō)就是：營(yíng)銷(xiāo)總部各部門(mén)的功能與職責(zé)不清，導(dǎo)致整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系無(wú)法從組織上發(fā)力形成有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

聽(tīng)了朋友的意見(jiàn)后，劉總自己進(jìn)行了深入的分析與檢討，發(fā)現(xiàn)確實(shí)如朋友所言。公司雖然于三年以前健全了營(yíng)銷(xiāo)總部的組織機(jī)構(gòu)，成立了市場(chǎng)部、業(yè)務(wù)部與大客戶(hù)組等部門(mén)，但實(shí)際上這幾個(gè)部門(mén)確實(shí)沒(méi)有發(fā)揮作用。平時(shí)對(duì)提出的問(wèn)題相互推諉，沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，甚至很多客戶(hù)投訴都需要?jiǎng)⒖傆H自過(guò)問(wèn)才能得到處理。

經(jīng)過(guò)反思，劉總意識(shí)到，營(yíng)銷(xiāo)總部出現(xiàn)目前這種狀況，根本原因還是在于自己之前精力主要放到生產(chǎn)與研發(fā)上，忽視了營(yíng)銷(xiāo)總部的管理與建設(shè)。營(yíng)銷(xiāo)各個(gè)部門(mén)的功能與職責(zé)沒(méi)有明確劃分，也沒(méi)有考慮到應(yīng)該去找一名合適的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)或副總來(lái)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)總部各個(gè)部門(mén)各自為政。

找到這一原因后，劉總便在接下來(lái)的兩個(gè)月重點(diǎn)解決營(yíng)銷(xiāo)總部各部門(mén)的功能分配問(wèn)題：制定出了明確的部門(mén)職責(zé)，細(xì)化責(zé)任區(qū)域；對(duì)各種問(wèn)題產(chǎn)生的責(zé)任主體做了明確界定，做到事事有人管；還選拔了一位得力的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)體系的管理。

經(jīng)過(guò)整改，該公司整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系的作風(fēng)很快得到改善，工作效率明顯提升，同時(shí)也提高了一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的士氣。2010年公司的銷(xiāo)售額達(dá)到1.2億元，2011年銷(xiāo)售額達(dá)到1.6億元，連續(xù)兩年增長(zhǎng)率都在30%以上。