提升三星品牌的第一個成就是1998年擊敗摩托羅拉，成為長野冬季奧運會、2002年悉尼奧運會、2008年北京奧運會贊助商。當然也在扮演好無線通信負責企業(yè)的角色的同時，成功地通過體育運動在短時間內(nèi)提高了品牌的價值。不僅如此，就連深受歐洲人喜愛的英超頂級球隊——“切爾西”的運動員胸前也印著三星的商標，在球場上縱橫馳騁。

根據(jù)品牌顧問國際品牌集團和《商業(yè)周刊》的報告，三星提高品牌價值的戰(zhàn)略成果如下：2009年（2008年）位于世界第19位（第21位）的三星與位于世界第29位（第25位）的對手索尼相比遙遙領先。1999年三星的品牌價值為32億美元，位于世界第100位之后，2009年則上升為175.2億美元，而索尼的品牌價值為119.5億美元，在品牌價值方面三星遠超索尼。

雖然三星在1993年宣布了新經(jīng)營戰(zhàn)略，但受亞洲金融危機之前政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境等的不利影響，在開展實質性的結構調整時遇到了難題。1997年12月，三星迎賓館承志園中迎來了世界投資公司美國高盛的CEO喬恩·科爾津。李健熙對喬恩·科爾津一行說：“除了三星電子和核心電子系列公司、三星生命公司之外，其他公司任你們處置，請你們估好價賣給買家，這些都全權委托給你們了?！边@就明確指出，在亞洲金融危機中，除了三星電子和三星生命公司，所有子公司都面臨著結構改革。

人們都說，李健熙會長“船上投下式”的結構調整方式，初衷若是改善財務結構，從利益和競爭力的原則中脫離出來，那么所有部門都要進行結構調整。李健熙拿出私人財產(chǎn)，連收購的富川半導體工廠也決定甩賣，所有的事情有條不紊地進行著。以品質經(jīng)營為引擎，為安全渡過亞洲金融危機，結構調整、改善企業(yè)支配結構、會計公開透明、人才優(yōu)先的人事制度、年薪制、優(yōu)先認股權等在當時停滯不前的改革，都借助亞洲金融危機帶來的危機感順利施行了。

改革的結果如下：65個子公司縮減為45個，總共整頓了236個事業(yè)部門，把16.7萬名職員縮減為5.2萬（35%），366%的負債率到1999年減少為166%。以上削骨般結構調整的結果是：2000年一年的利潤是之前60年的2倍，獲得了15萬億韓元的利潤。