提升三星品牌的第一個(gè)成就是1998年擊敗摩托羅拉，成為長(zhǎng)野冬季奧運(yùn)會(huì)、2002年悉尼奧運(yùn)會(huì)、2008年北京奧運(yùn)會(huì)贊助商。當(dāng)然也在扮演好無(wú)線通信負(fù)責(zé)企業(yè)的角色的同時(shí)，成功地通過(guò)體育運(yùn)動(dòng)在短時(shí)間內(nèi)提高了品牌的價(jià)值。不僅如此，就連深受歐洲人喜愛(ài)的英超頂級(jí)球隊(duì)——“切爾西”的運(yùn)動(dòng)員胸前也印著三星的商標(biāo)，在球場(chǎng)上縱橫馳騁。

根據(jù)品牌顧問(wèn)國(guó)際品牌集團(tuán)和《商業(yè)周刊》的報(bào)告，三星提高品牌價(jià)值的戰(zhàn)略成果如下：2009年（2008年）位于世界第19位（第21位）的三星與位于世界第29位（第25位）的對(duì)手索尼相比遙遙領(lǐng)先。1999年三星的品牌價(jià)值為32億美元，位于世界第100位之后，2009年則上升為175.2億美元，而索尼的品牌價(jià)值為119.5億美元，在品牌價(jià)值方面三星遠(yuǎn)超索尼。

雖然三星在1993年宣布了新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但受亞洲金融危機(jī)之前政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境等的不利影響，在開(kāi)展實(shí)質(zhì)性的結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)遇到了難題。1997年12月，三星迎賓館承志園中迎來(lái)了世界投資公司美國(guó)高盛的CEO喬恩·科爾津。李健熙對(duì)喬恩·科爾津一行說(shuō)：“除了三星電子和核心電子系列公司、三星生命公司之外，其他公司任你們處置，請(qǐng)你們估好價(jià)賣(mài)給買(mǎi)家，這些都全權(quán)委托給你們了。”這就明確指出，在亞洲金融危機(jī)中，除了三星電子和三星生命公司，所有子公司都面臨著結(jié)構(gòu)改革。

人們都說(shuō)，李健熙會(huì)長(zhǎng)“船上投下式”的結(jié)構(gòu)調(diào)整方式，初衷若是改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，從利益和競(jìng)爭(zhēng)力的原則中脫離出來(lái)，那么所有部門(mén)都要進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。李健熙拿出私人財(cái)產(chǎn)，連收購(gòu)的富川半導(dǎo)體工廠也決定甩賣(mài)，所有的事情有條不紊地進(jìn)行著。以品質(zhì)經(jīng)營(yíng)為引擎，為安全渡過(guò)亞洲金融危機(jī)，結(jié)構(gòu)調(diào)整、改善企業(yè)支配結(jié)構(gòu)、會(huì)計(jì)公開(kāi)透明、人才優(yōu)先的人事制度、年薪制、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)等在當(dāng)時(shí)停滯不前的改革，都借助亞洲金融危機(jī)帶來(lái)的危機(jī)感順利施行了。

改革的結(jié)果如下：65個(gè)子公司縮減為45個(gè)，總共整頓了236個(gè)事業(yè)部門(mén)，把16.7萬(wàn)名職員縮減為5.2萬(wàn)（35%），366%的負(fù)債率到1999年減少為166%。以上削骨般結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果是：2000年一年的利潤(rùn)是之前60年的2倍，獲得了15萬(wàn)億韓元的利潤(rùn)。