“我建議你花幾分鐘寫(xiě)下一個(gè)用以應(yīng)對(duì)顧客發(fā)火的方案，就采用拿鐵方法。然后我們可以試演一下?！?/p>

針對(duì)各種讓人備感壓力、導(dǎo)致人放棄堅(jiān)持的誘惑拐點(diǎn)，星巴克為員工準(zhǔn)備了很多相應(yīng)的慣常解決方案。例如針對(duì)客戶(hù)投訴有3W（可以理解為傾聽(tīng)并解釋?zhuān)┲贫?，?dāng)營(yíng)業(yè)火爆時(shí)有“聯(lián)系、發(fā)現(xiàn)、響應(yīng)”制度。還有一些約定俗成的習(xí)慣，來(lái)幫助員工區(qū)分單純需要咖啡的顧客（即語(yǔ)速很快，略顯不耐煩，頻繁看表的顧客）和需要更多體貼服務(wù)的顧客（即能夠說(shuō)出其他服務(wù)生姓名的、有固定偏好飲品的顧客）。整個(gè)培訓(xùn)手冊(cè)中有數(shù)十頁(yè)的空白，以供員工記錄克服重壓誘惑拐點(diǎn)的方案。然后員工們一遍又一遍地按照其實(shí)踐，最終將意志力轉(zhuǎn)化成自發(fā)意識(shí)。

這就是意志力轉(zhuǎn)化成習(xí)慣的過(guò)程：在困境發(fā)生之前想好解決措施，然后在困境來(lái)臨時(shí)依法處理。當(dāng)蘇格蘭的病人們填好手冊(cè)，或特拉維斯參透了拿鐵方法之后，他們就學(xué)會(huì)了如何對(duì)像身體的疼痛或顧客的怒氣這樣的既定暗示做出正確的反應(yīng)。當(dāng)暗示出現(xiàn)時(shí)，就能有條不紊地執(zhí)行慣常反應(yīng)。星巴克不是唯一一家用這種方法的公司。

以世界上最大的稅收和金融服務(wù)公司德勤事務(wù)所為例，其員工都會(huì)接受一門(mén)名為“關(guān)鍵時(shí)刻”的課程。這項(xiàng)課程旨在教人如何應(yīng)對(duì)讓人放棄的誘惑拐點(diǎn)，比如客戶(hù)抱怨收費(fèi)問(wèn)題、同事被開(kāi)除或者德勤的咨詢(xún)師犯了錯(cuò)誤時(shí)，都會(huì)出現(xiàn)這種拐點(diǎn)。對(duì)所有這些時(shí)刻，都預(yù)先定好處理慣例，比如要耐心傾聽(tīng)，思考問(wèn)題，不要說(shuō)別人不會(huì)說(shuō)的話，要遵循5/5/5 規(guī)則，這對(duì)員工應(yīng)該如何反應(yīng)給出了指導(dǎo)。在康泰納零售連鎖店，員工第一年接受培訓(xùn)的時(shí)間就超過(guò)了185 小時(shí)。培訓(xùn)師教他們要看到諸如生氣的同事或擁擠的顧客這種拐點(diǎn)的出現(xiàn)，還要養(yǎng)成各種習(xí)慣，對(duì)于如何安撫顧客或調(diào)解沖突等；都要按照慣例進(jìn)行。例如，當(dāng)有顧客似乎覺(jué)得不知買(mǎi)什么時(shí)，員工就應(yīng)該立刻請(qǐng)顧客想象打算怎樣布置家里，描述一下當(dāng)一切就位時(shí)自己有什么感覺(jué)。

這家公司的CEO告訴記者：“曾經(jīng)有顧客跟我們說(shuō)，‘來(lái)這兒的感覺(jué)比去看我的精神科醫(yī)生還要好’?！弊灾髋c配的機(jī)會(huì)從某些方面來(lái)說(shuō)，將星巴克推向輝煌的霍華德· 舒爾茨與特拉維斯并沒(méi)有什么不同。舒爾茨在布魯克林區(qū)的政府公房里長(zhǎng)大，與父母和兩個(gè)兄妹擠在一套兩居室的公寓里。在他7 歲時(shí)，父親摔斷了腳踝，丟掉了尿布運(yùn)輸司機(jī)的工作。這對(duì)于整個(gè)家庭來(lái)說(shuō)無(wú)異于晴天霹靂。在腳踝痊愈后，父親只能依靠一些低收入工作聊以糊口。

“我的父親一直沒(méi)有找到正確的路，”舒爾茨說(shuō)道，“我看到他的自尊心一次次被傷害。我感覺(jué)他本來(lái)可以做成很多事的?！笔鏍柎木妥x的學(xué)校略顯荒涼，孩子們?cè)阡仢M(mǎn)瀝青的操場(chǎng)上進(jìn)行各種游戲：足球、籃球、棒球、排球等。如果一支隊(duì)伍輸?shù)舯荣?，再輪到他們上?chǎng)就要一個(gè)小時(shí)以后了，所以舒爾茨想方設(shè)法、不計(jì)代價(jià)地讓自己的隊(duì)伍勝出。他回家時(shí)肘部和膝蓋經(jīng)常遍布血痕，母親則用濕布為他溫柔地擦拭傷口，鼓勵(lì)他說(shuō)：“不要放棄?！?/p>