我說(shuō)：“安迪，這點(diǎn)我還是做不到。我需要先講述一下這個(gè)過(guò)程是如何在另一個(gè)完全不同的行業(yè)里發(fā)生作用的，這樣你就能明白了?！庇谑?，我講了一個(gè)軋鋼業(yè)的故事：以美國(guó)紐柯鋼鐵公司為首的一些小鋼鐵廠破壞了當(dāng)時(shí)鋼鐵市場(chǎng)的秩序。這些小鋼鐵廠首先攻入最低端市場(chǎng)（生產(chǎn)鋼筋或螺紋鋼筋），再一步步向高端市場(chǎng)（生產(chǎn)鋼板）邁進(jìn)。最后，除一家之外，所有傳統(tǒng)大型軋鋼廠都破產(chǎn)了。

我剛講完小鋼鐵廠的故事，格魯夫就說(shuō)：“我明白你的理論對(duì)英特爾公司意味著什么了……”接下來(lái)，他清晰地表達(dá)了英特爾公司將實(shí)施低價(jià)“賽揚(yáng)處理器”進(jìn)入低端市場(chǎng)的策略。

作為哈佛商學(xué)院教授，我曾經(jīng)無(wú)數(shù)次被別人問(wèn)到他的公司該采取怎樣的策略，對(duì)于這種類似的提問(wèn)交流環(huán)節(jié)，我也曾思考了許多次。大家試想一下，如果我直接告訴安迪·格魯夫，給他想要的答案——告訴他應(yīng)該怎樣考慮微處理器的業(yè)務(wù)，他就會(huì)疏于思考對(duì)于他而言什么才是最重要的，同時(shí)也會(huì)忽略他們公司自身所處的情況，甚至?xí)奖任覍?duì)英特爾公司了解還少的程度。

相反，我并沒(méi)有直接給他答案，我只告訴他要如何去考慮問(wèn)題。這樣一來(lái)，他自己就做出了一個(gè)大膽的決定，決定了要做什么，并以他自己的方式去做。這就是中國(guó)人所說(shuō)的“授人以漁”而非“授人以魚”，告訴方法讓人們?nèi)ゲ兜阶约合胍聂~，比直接把魚給他們更有效果，更有意義。

與格魯夫的這次會(huì)晤改變了我今后回答問(wèn)題的方式。每當(dāng)人們問(wèn)我公司該采取什么策略時(shí)，我很少直接給出答案。相反，我會(huì)在腦海里把問(wèn)題按我的理論過(guò)一遍，然后就知道這個(gè)理論告訴我的，很可能就是這個(gè)行動(dòng)將要帶來(lái)的結(jié)果。為了確保他們能真正明白我的理論，我會(huì)向他們描述這個(gè)模式是如何在另一個(gè)完全不同的行業(yè)或狀況下發(fā)生作用的。這樣就能幫助他們理解這個(gè)理論是如何起作用的。通常，人們會(huì)跟我說(shuō)：“好的，我明白了?！边@時(shí)，他們會(huì)比我洞察到的多得多，從而自己找到問(wèn)題的答案。

一個(gè)好的理論是具有普遍適用性的，它是一種規(guī)律，比如：什么事情導(dǎo)致什么結(jié)果、為什么會(huì)這樣等。為了說(shuō)明這點(diǎn)，我再舉一個(gè)例子。在我和安迪·格魯夫那次會(huì)面后的一年，我又接到了威廉·科恩的電話，他是克林頓政府時(shí)期的國(guó)防部長(zhǎng)。

他說(shuō)他讀過(guò)我寫的《創(chuàng)新者的窘境》這本書，接著他問(wèn)我：“您能否來(lái)一趟華盛頓，跟我和我的同事談?wù)勀难芯?？?/p>

對(duì)我來(lái)說(shuō)，這是個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，一生只有一次。當(dāng)科恩部長(zhǎng)對(duì)我說(shuō) “這是我的同事”時(shí)，我簡(jiǎn)直驚呆了。我曾設(shè)想過(guò)一些少尉軍官和大學(xué)實(shí)習(xí)生站在我面前，但是，當(dāng)我走進(jìn)國(guó)防部會(huì)議室時(shí)，發(fā)現(xiàn)參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議成員全部坐在最前排，然后依次坐著陸軍、海軍、空軍總司令，再往后面坐著司令以下的成員——副司令和助理。科恩部長(zhǎng)說(shuō)這是他首次將所有向他直接匯報(bào)的下屬召集在一起，他要我開(kāi)始講解我的研究。