第二種情況是擁有企業(yè)經(jīng)營的強烈信念。1929年以后，大蕭條時期的IBM仍然維護IBM的基本價值觀，始終堅持研發(fā)投資，不解雇任何員工。IBM的堅持終于在1935年得到回報，市場回暖，一直堅持技術(shù)投入的IBM賭贏了，一躍成為美國舉足輕重的大企業(yè)。

但是，大中型企業(yè)的賭和小企業(yè)的賭有一個很大的區(qū)別：小企業(yè)為了做大、做強幾乎是不能不賭，而大中型企業(yè)則有更多的選擇。大中型企業(yè)應該在多種選擇中做出最后的抉擇，而不是優(yōu)先選擇賭的戰(zhàn)略，也就是說，大中型企業(yè)的領(lǐng)導人應該降低賭的意愿，而小企業(yè)的領(lǐng)導人應該保持賭的熱情。

保持快速行動的能力

在轉(zhuǎn)型期的所有變革中，最需要保持的就是小企業(yè)的“快速”優(yōu)勢。無論是小企業(yè)，還是大企業(yè)，“快速”都是競爭力的核心。小企業(yè)容易做到“快速”，大企業(yè)要做到同樣快就難多了。初步成功的小企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)不再“小”了，要想保持“快速”，就必須在內(nèi)部進行管理變革。

企業(yè)一大就容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，小企業(yè)在強化管理時，很容易矯枉過正，管理確實規(guī)范了，但企業(yè)的活力也下降了，行動變得遲緩起來，喪失了對市場的敏銳反應和快速行動的能力。只有減少管理層次、加強授權(quán)，企業(yè)才能保證快速行動，才能保持對市場的敏銳反應能力。當熟悉市場的人沒有決策權(quán)，有決策權(quán)的人又遠離市場時，這個組織的戰(zhàn)斗力就會非常低。20世紀90年代，我國很多企業(yè)之所以能夠打敗在華的跨國公司，就是因為利用了對手的“慢”并充分發(fā)揮了自己的“快”。這些經(jīng)驗教訓值得那些剛剛做大了的小企業(yè)借鑒。

公司規(guī)模大了之后不可避免地要分層管理，而分層管理容易得“大企業(yè)病”。大型企業(yè)是集團制，下面是一些規(guī)模較小的中小企業(yè)，而不應該是層層管理的大金字塔。如果大型集團還要高度集權(quán)，從下到上，信息反饋的速度就太慢了，企業(yè)根本不可能有快速行動的能力。而且，授權(quán)也不是一廂情愿的，要加大授權(quán)就必須先加強管理，否則，一旦倉促授權(quán)必然會導致混亂。有授權(quán)就必須有監(jiān)管，能授權(quán)還要能收權(quán)，只有這樣，才能通過授權(quán)提高競爭力，同時還能及時發(fā)現(xiàn)問題，避免授權(quán)過多。