有些公司已意識到教練型領(lǐng)導的積極意義，并努力將其轉(zhuǎn)化為核心競爭力。在某些公司，年度獎金有相當一部分與管理者下屬員工的發(fā)展情況直接掛鉤。但很多公司還沒有充分發(fā)揮教練型領(lǐng)導的作用。教練型領(lǐng)導靠的不是搖旗吶喊，而是潤物無聲。

親和型領(lǐng)導

假設權(quán)威型領(lǐng)導習慣催促員工“跟我來”，那么親和型領(lǐng)導的口頭禪就是“員工為先”。親和型領(lǐng)導以人為本，注重個體及其情緒甚于目標和任務。親和型領(lǐng)導追求的是員工的滿意以及團隊的和諧，他們管理的方式是建立牢固的感情聯(lián)系，并由此獲得員工強烈的忠誠。

親和型領(lǐng)導對溝通同樣具有顯著的作用。互有好感的人之間溝通肯定頻繁，他們分享想法，互相鼓勵。親和型領(lǐng)導還能提高組織靈活性，伙伴之間彼此信任，鼓勵創(chuàng)新和承擔風險。親和型領(lǐng)導好比為正在成長的未成年人調(diào)整家庭規(guī)矩的父母，對員工的工作方式不會橫加限制，他們允許員工選擇自認為最有效的方式完成任務。

親和型領(lǐng)導認可員工的工作業(yè)績，對員工毫不吝嗇贊美之詞。正面反饋在公司內(nèi)部很罕見，但實際對工作有著特別的效用。除了年度評價之外，大多數(shù)人的日常工作通常得不到任何反饋，或者只有消極反饋，因此親和型領(lǐng)導的正面反饋特別能鼓舞人心。

最后，親和型領(lǐng)導善于培養(yǎng)員工的歸屬感。比如，他們可能會帶員工外出吃飯或喝東西，以一對一的形式了解員工的工作情況。為了慶祝團隊業(yè)績的提升，他們還會購買蛋糕。他們是人際關(guān)系天生的行家里手。

紐約揚基棒球隊曾經(jīng)的核心和靈魂人物兼教練喬?托爾就是一位典型的親和型領(lǐng)導。在1999年世界錦標賽期間，隊員們承受了很大的心理壓力，但托爾成功地成為隊員們的主心骨。在整個賽季，他特別點名表揚布羅辛，布羅辛的父親在賽季期間去世，他盡管很悲痛但沒有影響比賽中的發(fā)揮。

在球隊決賽之后的慶功宴上，托爾特別提到右外野手奧尼爾。奧尼爾在當天早上接到父親去世的消息，但他還是決定在最后關(guān)鍵性的比賽上場，球賽一結(jié)束他就忍不住流下了眼淚。托爾說起奧尼爾的艱難處境，把他稱為“勇士”。托爾還在慶功會表揚了兩位運動員，由于合同糾紛，他們下一年留在球隊可能沒有希望。托爾向球隊和俱樂部老板傳達了明確信息：他把球員看得比任何事物都要寶貴，不愿失去他們。