勞倫斯的做法顯示了教練型領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)越性。教練型領(lǐng)導(dǎo)幫助員工認清自身獨特的優(yōu)勢和關(guān)鍵性缺點，并且鼓勵他們追求個人和職業(yè)的夢想。他們鼓勵員工樹立長遠發(fā)展目標，幫助他們制訂明確的實施計劃。教練型領(lǐng)導(dǎo)與員工達成協(xié)議，使他們明確在實施發(fā)展計劃過程中的角色和義務(wù)，還提供大量的意見和建議。

教練型領(lǐng)導(dǎo)擅長授權(quán)，他們習(xí)慣給員工布置很有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，短時間難以完成。也就是說，只要有利于員工長遠發(fā)展，教練型領(lǐng)導(dǎo)愿意接受暫時的失敗。

我們研究發(fā)現(xiàn)，在6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格當中，教練型領(lǐng)導(dǎo)是最不常見的。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，在業(yè)績壓力下，他們沒有時間和耐心培訓(xùn)員工，幫助他們成長。實際上，除了第一次指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者只需要很少甚至不用額外的時間。忽視指導(dǎo)員工的領(lǐng)導(dǎo)者實際錯失了一種有力的管理工具，教練型領(lǐng)導(dǎo)對于組織氣候和業(yè)績有著顯著的作用。

我們也承認，由于指導(dǎo)主要針對的是個體發(fā)展，不與工作任務(wù)直接相關(guān)，指導(dǎo)對公司業(yè)績看似沒有作用，其實不然。不管怎樣，指導(dǎo)還是有助于改善結(jié)果。原因在于，指導(dǎo)要求管理者與員工進行經(jīng)常性對話，對話促使組織氣候保持良性發(fā)展。以靈活性為例，假設(shè)員工知道管理者關(guān)注自己，關(guān)心他們的所作所為，他們就會敢于嘗試和創(chuàng)新，他們相信會得到管理者建設(shè)性的意見和建議。

同樣，圍繞指導(dǎo)所進行的持續(xù)對話使員工了解到管理者對他們的期望，以及本職工作對于總體目標或戰(zhàn)略的意義。這樣員工責(zé)任感提高了，目標更加明確。指導(dǎo)還能提高員工的投入熱情，教練型領(lǐng)導(dǎo)所傳達的潛臺詞是：“我相信你，栽培你，我期望你發(fā)揮出最好水平?！边@通常會激勵員工盡心盡力地完成任務(wù)。

教練型領(lǐng)導(dǎo)在很多公司環(huán)境都能行得通，不過也許最有效的是在接收端的人“正好需要”的時候。例如，員工知道自身弱點并希望有所改善，這時教練型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮的作用尤其好。同樣，如果員工意識到新技能的重要作用，教練型領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)揮作用。簡而言之，教練型領(lǐng)導(dǎo)對于希望接受指導(dǎo)的員工最有用。

相反，不管出于何種原因，如果員工拒絕學(xué)習(xí)或改變工作方式，教練型領(lǐng)導(dǎo)就不能發(fā)揮作用。如果管理者缺乏指導(dǎo)員工的技巧也是不行的。實際上，很多管理者不熟悉或者不擅長指導(dǎo)員工，特別是不擅長持續(xù)提出業(yè)績反饋意見，就容易制造恐懼心理或冷漠情緒而不是產(chǎn)生激勵作用。