因此，任何內(nèi)部控制政策和措施的制定都應(yīng)基于企業(yè)的自身需求。企業(yè)要想建立一套科學(xué)、有效的內(nèi)控體系，走出內(nèi)控管理的誤區(qū)，首先要構(gòu)建一套控制與監(jiān)控既分工明確又相互制衡的管理體系與運(yùn)行機(jī)制。“控制”與“監(jiān)控”的有效分離，可以帶來(lái)以下幾個(gè)方面的良好效果：

（1）讓業(yè)務(wù)或職能管理上下各級(jí)對(duì)各自的基本職責(zé)更清晰。“控制”是由有關(guān)人員直接去控制風(fēng)險(xiǎn)，如柜員、業(yè)務(wù)操作人員、執(zhí)行人員、決策人員等。而“監(jiān)控”是對(duì)控制層面的履行情況是否正常、各職位人員是否盡職等進(jìn)行有效監(jiān)督，參與監(jiān)控的部門(mén)有風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)業(yè)部門(mén)、審計(jì)部門(mén)以及與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策環(huán)節(jié)同步進(jìn)行的監(jiān)事會(huì)、風(fēng)控委、審計(jì)委、首席風(fēng)險(xiǎn)官（合規(guī)總監(jiān)）、監(jiān)理等。

（2）可以實(shí)現(xiàn)決策與經(jīng)營(yíng)間的良性聯(lián)動(dòng)，如疑問(wèn)咨詢(xún)、應(yīng)急求助等，從機(jī)制上實(shí)現(xiàn)了對(duì)“控制”層面有效性的有力保護(hù)。

（3）當(dāng)公司內(nèi)部發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事故時(shí)，可以迅速界定責(zé)任，并以此督促各部門(mén)在內(nèi)控工作中盡職盡責(zé)。

（4）有利于公司建立完善的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)制衡機(jī)制，如監(jiān)控部門(mén)的跨級(jí)報(bào)告制、監(jiān)督評(píng)價(jià)制等，從而使內(nèi)控工作順利進(jìn)行。

（5）為公司建立科學(xué)的授權(quán)體系打下良好的基礎(chǔ)?？偛肯嚓P(guān)部門(mén)側(cè)重監(jiān)控職能，各決策層和業(yè)務(wù)層的經(jīng)營(yíng)行為則融入了“控制”風(fēng)險(xiǎn)的職責(zé)，這樣的內(nèi)控是“自下而上”的系統(tǒng)，下層“蜂群”式的協(xié)作充滿(mǎn)活力且符合實(shí)際，使“控制”能進(jìn)一步到位。

（6）有利于實(shí)現(xiàn)內(nèi)控管理的有效性。在上下環(huán)節(jié)內(nèi)控的互動(dòng)、外部監(jiān)管部門(mén)的監(jiān)管、國(guó)家政策法規(guī)的落實(shí)等方面，有扎實(shí)且便捷的層面與之呼應(yīng)，有效防止內(nèi)控工作流于形式或受制于其他工作。特別是在集團(tuán)化管控中，可以較好地消除“只有控股權(quán)，沒(méi)有控制權(quán)”的陷阱發(fā)生。

為了更好地理解“雙內(nèi)控”的含義，我們不妨把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與內(nèi)控比喻為人左右兩條腿。左腿代表的是企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理，右腿代表的是內(nèi)部監(jiān)督與控制。經(jīng)營(yíng)這條左腿走到哪里，內(nèi)控監(jiān)督與控制的右腿也就跟到哪里。對(duì)于人來(lái)說(shuō)，兩者如影隨形，缺一不可，缺少哪一個(gè)都無(wú)法正常行走；同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立、相互制衡，一條腿的活動(dòng)總是受另一條腿的制約。