不過，知易行難。作為銀行、信托、證券等企業(yè)管理的長期實(shí)踐者，筆者對內(nèi)控管理所遭遇的困境深有體會。在企業(yè)內(nèi)控管理中，大多數(shù)企業(yè)一控就“死”，一放就“亂”。不內(nèi)控，險象環(huán)生。而一旦公司總部開始設(shè)置內(nèi)控部門，業(yè)務(wù)經(jīng)營者就普遍認(rèn)為那是對自己“不放心”，首先產(chǎn)生抵觸心理。當(dāng)分支機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)疑問或發(fā)現(xiàn)與規(guī)定相沖突的問題時不再主動判斷，他們像踢“皮球”一樣，將風(fēng)險一股腦兒踢給內(nèi)控部門；業(yè)務(wù)部門理應(yīng)積極尋求業(yè)務(wù)發(fā)展，但內(nèi)控部門似乎成為他們懶惰和懈怠的擋箭牌，主管責(zé)問的時候，他們會“義正詞嚴(yán)”地將責(zé)任歸咎于內(nèi)控部門控制太嚴(yán)。筆者從2004年分管山西證券內(nèi)控工作以來，也曾對如何開展內(nèi)控工作感到一籌莫展。一次偶然的機(jī)會，筆者對行業(yè)內(nèi)提出的“分離制衡”概念進(jìn)行了不同角度的理解，大膽提出，內(nèi)控管理必然實(shí)施控制與監(jiān)控的分離式管理，也就是業(yè)務(wù)部門履行控制職責(zé)，內(nèi)控部門負(fù)責(zé)監(jiān)控職責(zé)，筆者稱之為“雙內(nèi)控”。基于這一思路與理論，再輔之以相應(yīng)的管理機(jī)制，形成企業(yè)陽光管理新模式，筆者發(fā)現(xiàn)，不僅業(yè)務(wù)與內(nèi)控的矛盾迎刃而解，全公司管控的層級與力度也得到了極大的提升，企業(yè)內(nèi)控管理的有效性快速顯現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)控管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營有機(jī)結(jié)合，達(dá)到內(nèi)控制衡與經(jīng)營動力系統(tǒng)“分而無間，合而不融”的境界，筆者對內(nèi)控部門進(jìn)行細(xì)分，并分別予以科學(xué)定位--合規(guī)管理部門側(cè)重事前規(guī)范性，當(dāng)好教練員，像保健中心；風(fēng)險控制部門側(cè)重準(zhǔn)確預(yù)見性，當(dāng)好邊線員，像體檢中心；稽核審計部門側(cè)重科學(xué)導(dǎo)向性，當(dāng)好裁判員，像健身中心。如此，內(nèi)控管理真正科學(xué)地鑲嵌在了企業(yè)的各個層級、業(yè)務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)以及各種經(jīng)營行為當(dāng)中。