他說干就干，很快也找到了投資，投資方在公司擔(dān)任執(zhí)行董事，張總?cè)慰偨?jīng)理。但在公司的實(shí)際運(yùn)作中，兩個人卻常常發(fā)生分歧、摩擦，甚至沖突，張總也為無法說服投資方認(rèn)同自己的經(jīng)營戰(zhàn)略而苦惱不堪。有時情緒來了，會拍案而起，也會摔門而去，執(zhí)行董事則越來越質(zhì)疑張總作為一把手的能力。

不久，公司董事會就把張總從總經(jīng)理位置換了下來。

為了驗(yàn)證自己的領(lǐng)導(dǎo)力是否真的如投資方所說那么不合格，張總接受了情商測評。

雖然見過各式各樣的測評結(jié)果，但我看到張總的測評結(jié)果（圖2–7）時，還是吃了一驚：優(yōu)勢如峰，劣勢如谷，優(yōu)劣反差之大實(shí)屬罕見。即便如此，他在五個維度上都是有突出項的，對于一般人還算瑕不掩瑜，但要勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位，就很難說得過去了。

從這個結(jié)果中，就不難看出張總的自信：自視甚高，敢作敢為，勇往直前，不達(dá)目的誓不罷休。但同時，他在人際溝通和沖動控制上幾乎為零的得分，也透露出他在人際溝通上存在著巨大缺陷。至于原因，張總自己承認(rèn)是因?yàn)椤皬牟话炎约寒?dāng)作他們的同類”，跟他們溝通“費(fèi)勁兒”、“沒必要”、“不值”。

但這無疑極大地制約了他在領(lǐng)導(dǎo)力上的出色表現(xiàn)。張總自己對領(lǐng)導(dǎo)力的理解是：帶領(lǐng)團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而這是通過正確設(shè)定目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和人員安未開發(fā)待改善有效出色安排等來達(dá)成的。我問他，如果他設(shè)定的目標(biāo)其他人不同意，他該怎么辦，張總回答說：“換人?！?/p>

而事實(shí)上，當(dāng)把張總的情商測評結(jié)果放到情商領(lǐng)導(dǎo)力模型中作分析后，他的領(lǐng)導(dǎo)力缺陷就更加一目了然。

首先，他理解的領(lǐng)導(dǎo)力只局限在領(lǐng)導(dǎo)流程上，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)組織和領(lǐng)導(dǎo)員工。盡管他的情商優(yōu)勢在管理流程上得到有效發(fā)揮，但他明顯缺乏傾聽和溝通技能，自然妨礙了他在組織內(nèi)部加強(qiáng)人際關(guān)系和管理部下，以及建立工作聯(lián)盟和伙伴關(guān)系的能力，這都無助于他獲取資源和支持，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。

其次，就領(lǐng)導(dǎo)力的行為表現(xiàn)來講，腳踏實(shí)地、積極融入、行動力和堅忍不拔是四大支柱，而前兩項都是張總的明顯短板。盡管他有著出色的行動力和有效的堅韌性，但缺了兩根支柱仍是無法支撐起一個成功的領(lǐng)導(dǎo)力。

提高情商，也不意味著要成為一個面面俱到的完人，而是要學(xué)會事半功倍地改善情商和揚(yáng)長避短地發(fā)揮情商。首先真正了解自己，是這一切的前提，情商測評正是提供了這樣一個照鏡子的機(jī)會。