拉里和謝爾蓋有種天生的直覺，能以高信噪比的方式把數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來。這就意味著，他們不會在用戶真正想要看到的信息上面添加無用內(nèi)容。因此，在Google搜索結(jié)果中不會有閃爍的廣告；在公司主頁Google.com上，也找不到指向Google提供的所有業(yè)務(wù)的鏈接；Google的實際搜索結(jié)果不會像我們的競爭對手GoTo.com一樣混雜廣告。對運作系統(tǒng)的腐蝕就是對純潔的褻瀆。

在一次討論如何提高用戶搜索頻度的會議上，我曾經(jīng)建議：“我們可以嘗試推行一個用戶忠誠度計劃，就像航空公司推行的?？惋w行里程累計計劃一樣?！?/p>

拉里皺了皺眉頭。當(dāng)他認為你的意見荒唐透頂，簡直應(yīng)該為自己有這樣的想法感到羞愧的時候，這是他的一貫表現(xiàn)。

“?？惋w行里程累計計劃是在作惡?！彼f道。

“是嗎？”我只記得自己累計飛行里程數(shù)字的最后三位是666，其他的記不起來了。

“他們會鼓勵人們乘坐那些并非最便捷也不是最便宜的航班，僅僅是為了增加積分。這些乘客的雇主最終要多花錢，而乘客自己則浪費了時間?！?/p>

忠誠度計劃把忠誠凌駕于效率之上，那是大錯特錯的。

高效，節(jié)儉，正直。我想，要是把這幾個詞繡在旗子上，絕大多數(shù)Google人都會向它致敬。在進入Google工作的試錯過程中，我還發(fā)現(xiàn)了其他的運營準則，但是上述三點是所有這些準則建立的基石。

置身Google之中，讓我們仔細地探究一下我的五十幾位忠誠的Google同事是怎樣辛苦、節(jié)約、高效地取得那些成就的。

不空談，要實干

據(jù)我所知，雖然我是Google公司的59號員工，但是我和別人沒什么不同，因此工號大點小點都無所謂。我們每個員工都各盡所能，為了人類更好地獲取信息而不斷努力。在這種不講究身份地位的環(huán)境中，就是級別最低的工程師的能力遠遠超過我，那也沒關(guān)系。

理論上是這樣。

實際上，如果你不是工程師，你的第一守則就是不要妨礙工程師的進展。我不是技術(shù)人員，出了技術(shù)問題的時候，沒有哪個Google員工會說：“嘿，咱們問問道格拉斯吧！”但是，每天不學(xué)點新東西，你就沒法在Google工作，盡管你可能不會有意去學(xué)。我跟他們坐在一起吃午飯的時候，絕大多數(shù)工程師都會無拘無束地談?wù)撟约旱墓ぷ鳎彝ǔＫ麄儾⒉唤橐庥么蟀自捪蛭医忉?。盡管有這樣一種壓力，Google的工程師們更傾向于向著高效率的目標努力，而不是高談闊論自己多么能干。這是一種崇尚“不空談，要實干”的文化，這種文化讓津津樂道技術(shù)成就的做派顯得很怪異。

例如，有一段時間我曾經(jīng)主持每周五的公司例會。這個例會涉及整個公司各方面的事務(wù)，拉里和謝爾蓋會總結(jié)一周來的工作成績，而我們則在那里吃烤肉，喝啤酒。工程師們很不愿意報告自己做的工作，以致謝爾蓋經(jīng)?？嘤跊]有東西好說。

“你手下至少有300人，所以一個星期就相當(dāng)于一個人工作6年。如果我6年的工作就是表上列的這些，那我會沒臉見人的?！敝x爾蓋在一個星期五的例會上向一位主管說道。

溝通問題會在本書的后續(xù)章節(jié)里不斷重現(xiàn)：工程技術(shù)和市場營銷之間的問題，拉里、謝爾蓋和其他人員之間的問題。等你讀到的時候，你就會明白。

那么，現(xiàn)在你知道：我當(dāng)時其實對Google公司和我本人面臨的挑戰(zhàn)并沒有什么總體概念；我也不知道我們的企業(yè)戰(zhàn)略是什么，以及員工工資和硬件投入的錢從哪里來；甚至我對公司不合常規(guī)的管理規(guī)則、無時不在的壓力氛圍，以及孕育極端主義的企業(yè)環(huán)境全都一無所知。但是，起碼我辨別出哪些規(guī)則是行之有效的。

現(xiàn)在你已經(jīng)比我準備得更充分，可以著手了解Google的冒險經(jīng)歷了。我當(dāng)時的認知歷程是從1999年晚些時候開始的，那是在我步入不惑之齡一年后了。我當(dāng)時本該遭遇一場中年危機，但我獲得的卻是一次新生。