張海蓉  天美（中國(guó)）科技有限公司市場(chǎng)部總監(jiān)

我在一家德國(guó)儀器制造商的中國(guó)代表處工作。2011年，中國(guó)代表處迎來(lái)了它的10周歲生日，也是我在這里工作的第10個(gè)年頭。

10年間，中國(guó)的業(yè)務(wù)額增長(zhǎng)了19.5倍，已經(jīng)成為公司全球最大的業(yè)務(wù)板塊。首席執(zhí)行官KB先生對(duì)中國(guó)很重視，看到了中國(guó)市場(chǎng)的巨大購(gòu)買(mǎi)力，從2005 年起KB 就有意收購(gòu)一家國(guó)內(nèi)的制造企業(yè)。然而，關(guān)于這個(gè)并購(gòu)的談判延續(xù)了7 年，至今依然懸而未決。

說(shuō)起并購(gòu)，KB 總是信心滿滿，因?yàn)檫@位很富有挑戰(zhàn)精神的創(chuàng)始人，20 多年前以6 000 多馬克的創(chuàng)始資金創(chuàng)辦公司，從代理業(yè)務(wù)開(kāi)始，正是通過(guò)一系列成功的并購(gòu)，成功轉(zhuǎn)型為制造商，并不斷擴(kuò)充自己的產(chǎn)品線。1999 年公司在法蘭克福上市之后，更是加大了全球化的步伐。粗算起來(lái)，KB 先生先后成功收購(gòu)過(guò)十余家德國(guó)制造企業(yè)和一家美國(guó)制造企業(yè)。

可以說(shuō)，KB 先生的創(chuàng)業(yè)之路也是并購(gòu)之路，并且取得了耀眼成績(jī)。每每跟他聊到并購(gòu)，他都興致勃勃，繪聲繪色地講述他是如何解決一個(gè)個(gè)人員調(diào)整和文化沖突難題，順利地實(shí)現(xiàn)整合與增值的。

但是，對(duì)中國(guó)的這起收購(gòu)案，怎么就這么難呢？除去德國(guó)與中國(guó)文化差異過(guò)大、收購(gòu)對(duì)象規(guī)模較大等因素，后面隱藏著的，是一個(gè)更艱難的決定，這就是：“中國(guó)制造”你敢不敢的問(wèn)題。

多年來(lái)，“德國(guó)制造”對(duì)于我們?cè)谥袊?guó)的發(fā)展至關(guān)重要。德國(guó)人的機(jī)械產(chǎn)品以其精致加工和持久耐用聞名于世，特別是我們所在的儀器制造業(yè)，德國(guó)產(chǎn)品有著良好的口碑。雖然產(chǎn)品價(jià)格比同類(lèi)的進(jìn)口產(chǎn)品要高出10%~20% ，但很多情況下，依然能夠符合買(mǎi)方對(duì)德國(guó)產(chǎn)品的心理價(jià)位。這已經(jīng)成為我們的競(jìng)爭(zhēng)“王牌”之一。

于是，中方管理層對(duì)并購(gòu)一直持反對(duì)意見(jiàn)。大家都非常擔(dān)心，一旦我們的產(chǎn)品摻進(jìn)了“中國(guó)制造”，盡管只是部分產(chǎn)品線，勢(shì)必會(huì)對(duì)整個(gè)品牌形象產(chǎn)生影響，使我們失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終使成本的降低得不償失。

我記得總經(jīng)理在管理會(huì)議上第一次提出這個(gè)并購(gòu)案時(shí)，我是持支持態(tài)度的。原因如下：