周佳

我們公司是世界500強的知名制藥企業(yè)，我在公司人力資源部負責招聘與培訓(xùn)工作。我們公司進入中國20多年來，員工一直以社會招聘為主。但隨著在華業(yè)務(wù)的不斷擴展，對人才數(shù)量和質(zhì)量的需求也不斷提高。如果全部從外部招聘，一方面成本太高，另一方面人才整合難度也比較大。從2009 年開始，公司決定實施“管理培訓(xùn)生”項目，開始從應(yīng)屆畢業(yè)生中直接招聘，嘗試從源頭培養(yǎng)自己的員工。

2011 年，公司通過校園招聘，精心選拔了12 位應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。這12 位培訓(xùn)生都是“85后”，他們朝氣蓬勃、積極向上，全部來自“211 ”全國重點大學(xué)，其中2/3 是研究生學(xué)歷。他們?nèi)肼毢?，人力資源部對他們進行了兩周的入職培訓(xùn)，然后他們被統(tǒng)一安排到銷售部門，接受半年的基層鍛煉。公司希望通過這半年的磨煉，讓他們對公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基本運作有一個深入的了解；更重要的是希望通過半年的一線實踐，考察他們的綜合素質(zhì)并培養(yǎng)他們吃苦耐勞、腳踏實地的工作精神。因為公司管理層堅信一點：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身。”

半年過去了。有兩位新人經(jīng)不起磨煉，另謀高就了；另有5 位被市場、供應(yīng)鏈管理和商務(wù)部門選去做后備管理崗位；剩余的5 位被分配到不同產(chǎn)品線的銷售部門。

一晃又過了半年，留下來的10 人，又走了兩人；再過了半年，8 人中還剩下5 人。至此，一年半的培訓(xùn)生輪崗期內(nèi)，12 人變成了5 人。培訓(xùn)生項目的前景堪憂。不僅如此，很多培訓(xùn)生的上司也跟人力資源部反饋了不少這些培訓(xùn)生們的問題，主要集中在如下3 點：

1. 85后員工急功近利，缺乏明確的職業(yè)規(guī)劃和持之以恒的精神。他們給自己的目標定得都很高，如果他們不能很快達到自己的目標，就比較容易放棄，遇到挫折的時候會感到特別失望。他們總覺得公司應(yīng)該對自己的每一點成績都明察秋毫，要求絕對的公平。取得的成績?nèi)绻荒艿玫郊皶r的肯定，會馬上影響他們的情緒。他們都期望工資最好多拿一點兒，活兒最好少干一點兒。

2. 85后員工特立獨行，不聽指揮。他們大膽、創(chuàng)新、極具個性，不喜歡命令式的領(lǐng)導(dǎo)風格。他們更想知道“為什么要這樣做”，更喜歡“能不能讓我試試”的參與式管理風格。