國際收割機(jī)公司（International Harvester）曾經(jīng)是美國第四大企業(yè)，這家企業(yè)可以追溯到賽勒斯·麥考密克發(fā)明的收割機(jī)。這種收割機(jī)和鐵路一起對美國大平原的開發(fā)作出了重大貢獻(xiàn)。1977年，國際收割機(jī)公司的董事會(huì)聘請施樂公司（Xerox）原總經(jīng)理阿爾奇·麥卡爾德出任首席執(zhí)行官，他肩負(fù)的使命是讓這個(gè)業(yè)績疲軟的公司煥發(fā)生機(jī)。

在麥卡爾德執(zhí)掌國際收割機(jī)公司之前，該公司已經(jīng)進(jìn)行了長達(dá)10年之久的現(xiàn)代化革新進(jìn)程。博思艾倫咨詢公司幫助該公司進(jìn)行了重新規(guī)劃，合益集團(tuán)（Hay Associates）為其制定了現(xiàn)代管理職位描述和激勵(lì)機(jī)制，麥卡爾德本人則帶來了一批財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)。1979年7月，他們制定了一份洋洋灑灑的《公司的戰(zhàn)略規(guī)劃》，但這是典型的壞戰(zhàn)略。

國際收割機(jī)公司的公司戰(zhàn)略規(guī)劃包括5個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略規(guī)劃，每個(gè)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定一個(gè)，包括：農(nóng)業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)（30億美元）、卡車制造業(yè)務(wù)（40億美元）、工業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)（10億美元）、燃?xì)廨啓C(jī)業(yè)務(wù)（3億美元）和零部件業(yè)務(wù)（10億美元）?？傮w“戰(zhàn)略”的目標(biāo)是提高公司在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上的市場份額，削減各個(gè)業(yè)務(wù)的成本，以期提高收入和利潤。下頁的圖是從該公司的規(guī)劃中復(fù)制過來的，圖中的內(nèi)容是過去的利潤以及預(yù)期利潤。圖中的曲線恰似完美的“曲棍球棒”。按照這個(gè)圖的預(yù)期，該公司經(jīng)過低谷之后，立即就復(fù)蘇了過來，之后便呈現(xiàn)出穩(wěn)定增長的態(tài)勢。

這份戰(zhàn)略規(guī)劃并不缺少特色和細(xì)節(jié)。比如，在農(nóng)業(yè)設(shè)備領(lǐng)域，該規(guī)劃涉及各個(gè)環(huán)節(jié)?？傮w戰(zhàn)略的意圖是加強(qiáng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，并降低制造成本。根據(jù)該規(guī)劃，國際收割機(jī)公司農(nóng)業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)會(huì)在市場上有效應(yīng)對來自迪爾公司（John Deere）、福特（Ford）、弗格森（Massey Ferguson）以及凱斯（J.I. Case）等競爭對手的壓力，其市場份額會(huì)從16%提高到20%。

但是，該規(guī)劃最大的敗筆在于沒有意識到真正的問題所在。如果你不仔細(xì)研究這個(gè)規(guī)劃，就發(fā)現(xiàn)不了這一點(diǎn)。真正的問題是該公司的工作效率極為低下，即便加大新設(shè)備投資力度，或者鼓勵(lì)經(jīng)理們提高市場份額，也解決不了這個(gè)問題。但該公司的規(guī)劃中根本沒有提到這個(gè)問題。比如，在國際收割機(jī)公司的工廠里，工作章程明確規(guī)定，允許資深員工按照自己的意愿調(diào)動(dòng)崗位，而每一次崗位調(diào)動(dòng)都會(huì)引發(fā)其他人轉(zhuǎn)換崗位，導(dǎo)致國際收割機(jī)公司的利潤率長期以來只是競爭對手的一半。此外，國際收割機(jī)公司的勞資關(guān)系在美國也是糟糕得出名。在美國最早的勞資糾紛中，該公司可謂榜上有名，1886年的芝加哥干草市場暴亂就起源于該公司。在這場暴亂中，一個(gè)無政府主義者在集會(huì)上投擲炸彈，導(dǎo)致多名警察和工人死亡。

如果你不能確定并分析障礙，你就不會(huì)擁有真正的戰(zhàn)略，你所擁有的只是一個(gè)挑戰(zhàn)性目標(biāo)、一個(gè)預(yù)算或者愿望清單而已。