討論過程慢了下來。我們已經(jīng)搞清楚了大部分情況。我環(huán)視了一下房間，目光掃過每一個人，說道：“如果你們在這里列舉的策略是沃爾瑪?shù)闹苿僦?，而且這個思路是在很久之前提出的，比如是在1986年提出的，那么沃爾瑪為什么能在接下來的10年里打敗零售業(yè)巨頭凱馬特呢？這些策略不都是很明顯的嗎？真正的競爭是什么？”

現(xiàn)場陷入了一片沉默。這個問題打破了列舉事實的樂趣。他們給出的理由實際上幾乎沒有涉及競爭的事情，只是在泛泛地談?wù)麄€折扣零售業(yè)?？偛脗兒蚆BA學(xué)員們在準(zhǔn)備整個討論的時候應(yīng)該想到這一點。然而，我已預(yù)料到他們不會這么做，因為這個案例關(guān)注的焦點不是競爭，他們關(guān)注的焦點也不是。我知道會出現(xiàn)這種情況，這是司空見慣的。參與者們在戰(zhàn)略培訓(xùn)中得到的教益，有一半都是要考慮到競爭問題，即便沒有人提前告訴你這一點，你也要考慮到。

如果僅僅考察成功的公司采取了哪些行動，你還沒有看到事情的全貌。無論何時，只要有一家公司大獲成功，同時肯定有一些因素阻礙或扼殺了競爭。有時候競爭受到阻礙，是因為某個創(chuàng)新者對于暫時性的壟斷物擁有專利權(quán)或者其他合法要求。但是，可能還有一些自然的因素導(dǎo)致競爭對手很難模仿，或者模仿起來成本很高。沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢來源于競爭對手無法輕易模仿，或者由于惰性和無能而模仿不了的因素。在激烈角逐中，沃爾瑪擊敗的主要競爭對手是凱馬特。凱馬特原名為克瑞斯吉公司，一度是折扣零售業(yè)的領(lǐng)頭羊。20世紀(jì)七八十年代，凱馬特將大量精力用于國際擴(kuò)張，忽視了沃爾瑪在物流方面的創(chuàng)新及其在小城鎮(zhèn)折扣零售市場上的主導(dǎo)地位。2002年，凱馬特申請破產(chǎn)。

過了一會兒，我提出了一個更具有針對性的問題：“20世紀(jì)80年代初期，沃爾瑪和凱馬特的收銀臺都安裝了條形碼掃描器，為什么沃爾瑪從中得到的益處似乎多于凱馬特呢？”

條形碼掃描器最早用于百貨超市，現(xiàn)在普遍應(yīng)用于各行各業(yè)。大型商場從20世紀(jì)80年代開始采用。大多數(shù)零售商使用這種儀器，只是為了省去不斷更換價格標(biāo)簽的成本。沃爾瑪更進(jìn)一步，建立了自己的子信息系統(tǒng)，然后利用這些信息管理物流系統(tǒng)，并將這些信息與供應(yīng)商分享，以此換取折扣優(yōu)惠。

蘇珊是一位人力資源主管，她忽然興奮了起來。單獨(dú)思考一個小的策略可以引出一種想法。我前一天曾經(jīng)講過“互補(bǔ)性”策略，她似乎看出了其中的聯(lián)系，說道：“這些信息本身并不會自動具有那么大的作用。凱馬特必須將這些信息運(yùn)送到配送中心和供應(yīng)商那里，而不得不建立一個一體化的入廠物流系統(tǒng)。”