崗位不同要做不同的工作

我們來回顧上一章中卡爾所處的情形，很明顯，學(xué)會從新的層面上去思考，可以讓卡爾受益。他已經(jīng)在公司工作多年，作為技術(shù)人員，他樹立起了良好的口碑。大家都認為，他生產(chǎn)出了公司里最好的產(chǎn)品，但是在他升職后，他團隊里的人員抱怨他實行微觀管理?？枦]有指導(dǎo)他的團隊成員去做什么，而是要么對每個人約束得很緊，要么就干脆自己動手去做。他不知道他應(yīng)該關(guān)注并思考新崗位的職責(zé)。

而他的老板朱迪也犯了一個很普遍的錯誤，那就是認為卡爾既然能很好地做好一線員工的事情，那也應(yīng)該能很快地變成一個優(yōu)秀的經(jīng)理。就是這樣的想法，讓朱迪沒有給卡爾提供一個過渡到新職位的計劃，也沒有讓卡爾意識到，處在公司中新的層次，應(yīng)該需要一個新層次的思考方式。

職位不同要調(diào)整不同的核心職責(zé)

微觀管理的解決辦法中，第一項是了解組織中每一層次的人員都需要不同層次的思考，第二項是了解每一職位都需要一個明確定義的職責(zé)列表。對于管理者，這代表一個相當詳細的提綱，包括對該職位的期望以及達到該期望值的路徑指導(dǎo)。僅僅給員工一個頭銜而沒有詳細的職位介紹以及清晰的期望，有大量的結(jié)果表明，只會帶給此人失敗。

朱迪給了卡爾的職責(zé)一個粗略的概述，但卻沒有對他進行任何指導(dǎo)或培訓(xùn)，以確保他適合他的新職責(zé)。這類情況也發(fā)生在下面這個例子的主人公阿特身上，他被認為是團隊里最有能力的人，因此被提拔為經(jīng)理。

阿特的老板把他叫過去，并給他升了職，讓其手底下管理著一個團隊，并讓他自己寫一份職位介紹。阿特寫了好幾份草稿，但都被否定了。每次被否定后，阿特都會問反饋意見。雖然阿特和老板進行了大量的對話，但是，他總是難以理解老板的解釋。這就使得他們之間的關(guān)系變得緊張。不久阿特就把他的主要職責(zé)放到了一邊，這不僅是因為他對自己的期望依然不明白，還因為他更想得到那種親手解決某些問題后的滿足感。他返回到他最擅長的專業(yè)，把精力集中放在他們部門的核心工作上。

六個月后，阿特的老板認為阿特是一個微觀管理者，“不適合該職位”，然后，沒有受到任何訓(xùn)練和指導(dǎo)的阿特，被解雇了。

這樣的悲劇真是太常見了，幾乎每天都在不同的組織中上演。不管某人是從內(nèi)部被提拔還是被聘為管理者，如果組織認為，有技術(shù)、有經(jīng)驗的員工轉(zhuǎn)換新角色時不需要為他們提供明確的線路圖或者一些指導(dǎo)的話，那么，被提拔的管理者很可能無法適應(yīng)新的角色，提拔或聘用他們，也就沒有了任何意義。

根據(jù)目標作出自我更正

接著往下看，公司需要確保員工能夠參與“評估與調(diào)整”。我們可以把這看做是基于信任的自我調(diào)整的需要。做到這一點，可以有很多的方法，我們將在這一章的后續(xù)部分對其中一些方法進行驗證。但是，如果公司不許員工接受反饋以及針對反饋作出調(diào)整，那么微觀管理依然有可能發(fā)生。