當(dāng)一家公司僅因某個一線員工表現(xiàn)突出而把他提拔到管理層時，通常是微觀管理出現(xiàn)的時候。公司往往錯誤地認為，干得不錯的一線員工，必然也會是出色的經(jīng)理。他們沒有意識到，這是兩個完全不同的角色，具有完全不一樣的職責(zé)。

使問題復(fù)雜化，源于新上任的經(jīng)理對成功的心理需求。畢竟，獲得晉升的一線員工，通常內(nèi)心具有對卓越的渴望和追求。但是，如果沒人教他如何在管理者角色上獲得成功，那么，他們就會自然而然地運用以往的經(jīng)驗來開展工作，而這些經(jīng)驗，是他們從過去的工作中帶來的。

這里回避了一個問題，就是“一線員工如何知道他們是成功的”，多半可能是因為他們聽到的一句話：“干得好?！?/p>

舉例說一下，我們先回到管理模型，并把我們自己安置在一線員工的角色上。在這個角色里，我們的職責(zé)是利用“原產(chǎn)品”，通過“流程”將產(chǎn)品做出來，也就是完成好任務(wù)。我們知道了“原產(chǎn)品”的細微之處、性能以及局限，我們也熟悉生產(chǎn)系統(tǒng)，且當(dāng)我們聽到充滿魔力的詞——“干得好”時，我們知道，做得還不錯。

但是聽到“干得好”并不只是一種自我鼓勵——它與一些更深的動機有關(guān)：一些人認為，干得好，就可以加薪；另一些人希望獲得滿足感，也就是說，知道自己做好了某件事情，超出了他們心頭預(yù)期標準時的滿足感；有些人希望別人覺得他們有創(chuàng)造性；也有些人希望知道自己的工作完全符合標準；有些人干得好，是因為他們希望得到升遷；還有些人干得好，只是因為他們希望自己被別人認為是專家。

以上任何一個理由（或者更多理由），都可以激勵我們實現(xiàn)卓越，出色地干好工作，讓我們得到自己想要的“資本”，包括我們想要別人對我們說出這個充滿魔力的詞：干得好。以下是一些例子：

·如果我們想要加薪，并且我們知道能做什么，那我們一定會努力去做，這樣，我們就可以聽到“干得好”的話。因為我們堅信，聽到了足夠多的“干得好”時，它們就可以轉(zhuǎn)化為加薪。

·如果我們做的是創(chuàng)造性的工作，并且希望別人認為我們有創(chuàng)造性，那么，“干得好”告訴我們——我們成功實現(xiàn)了我們的目標。

·如果我們想要得到升遷，我們會學(xué)習(xí)我們的“原產(chǎn)品”及“流程”，這樣我們就可以制作出更好的成品。因為聽到足夠多的“干得好”，可以增大獲得升遷的可能性。