簡(jiǎn)而言之，就成長(zhǎng)背景來說，我們沒有發(fā)現(xiàn)10倍速領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)于對(duì)比組公司領(lǐng)導(dǎo)者的一致模式。10倍速領(lǐng)導(dǎo)者或成長(zhǎng)于貧困家庭，或成長(zhǎng)于富裕家庭，或成長(zhǎng)于一般家庭。此外，我們也未發(fā)現(xiàn)他們最初就是10倍速領(lǐng)導(dǎo)者，有的10倍速領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)過了長(zhǎng)期的時(shí)間才最終發(fā)展、形成了他們的領(lǐng)導(dǎo)力。赫伯·凱勒爾在其職業(yè)生涯早期曾作出過一些非常糟糕的決定，比如說收購(gòu)Museair航空公司。彼得·劉易斯在這30年里走的是一條巨大的成長(zhǎng)弧線，而且也做出過一些代價(jià)高昂的錯(cuò)誤決策。安進(jìn)公司的創(chuàng)始人喬治·拉斯曼最初并未展現(xiàn)出10倍速領(lǐng)導(dǎo)者的天賦。由于被醫(yī)學(xué)院拒絕，他最終選擇了B計(jì)劃——化學(xué)。他在3M公司工作了21年，“雖然業(yè)績(jī)突出，但卻從未被視為明星雇員”（據(jù)《商業(yè)周刊》）。后來他又加入了利頓工業(yè)公司。在利頓，他為公司混亂的并購(gòu)文化所困擾，并在后來回憶說：“我在被解雇之前率先離開了那里?！?/p>

在將10倍速領(lǐng)導(dǎo)者的核心行為告知我們的學(xué)生、前研究團(tuán)隊(duì)成員和評(píng)判性讀者之后，我們收到了一系列的問題：“10倍速領(lǐng)導(dǎo)者的核心行為是可以學(xué)習(xí)的嗎？”“每個(gè)人都可以成為10倍速領(lǐng)導(dǎo)者嗎？”“成為一個(gè)3X領(lǐng)導(dǎo)者而非10倍速領(lǐng)導(dǎo)者是否也可以？”“是否只有成為10倍速領(lǐng)導(dǎo)者才能在混亂的世界中生存下來？”“10倍速領(lǐng)導(dǎo)者快樂嗎？”。我們了解這些問題，但我們的研究方法并不適合回答這些問題。

這也就是說，我們認(rèn)為你并不需要這些問題的答案。在接下來的章節(jié)中，我們會(huì)對(duì)10倍速領(lǐng)導(dǎo)者的這三個(gè)核心行為進(jìn)行闡述，為你提供這些卓越領(lǐng)導(dǎo)者在打造他們的公司時(shí)所采用的實(shí)用方法。如果你的企業(yè)能夠完全踐行這些理念和實(shí)踐，那么它就很有可能會(huì)成為一家由10倍速領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的公司。我們的指引是非常簡(jiǎn)單的：學(xué)習(xí)和運(yùn)用10倍速領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，打造真正卓越的組織，交付一流的業(yè)績(jī)，制造卓爾不群的影響力，并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展。這個(gè)世界上有很多成功的人士，但能夠產(chǎn)生10倍速影響力、創(chuàng)造真正卓越公司的卻屈指可數(shù)。