慕瀾集團2006年年底起制訂的未來五年“一三五戰(zhàn)略”

2006年底，慕瀾集團財報顯示，近兩年來，主營收入增長放緩，成為自2000年以來的最低點，成本增加約10%，利潤空間越來越小。經(jīng)營危機日益顯現(xiàn)，慕瀾總裁與營銷總監(jiān)以及高薪挖角的產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)一起，經(jīng)過充分的討論后，大膽提出，加大研發(fā)力度，花3～5年時間，完成整體組織轉(zhuǎn)型，逐步實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)供應、營銷的全價值鏈覆蓋，由研發(fā)牽頭，在價值鏈上游充分挖掘利潤價值。

“一三五”戰(zhàn)略是指：

第一年，引入中醫(yī)藥研究專家，加強漢方產(chǎn)品的研發(fā)實力，盡快推出漢方中草藥新品，抓住消費者特點和需求，特色營銷，快速搶占市場。

第三年，成立專門的品牌管理部，加大品牌研究和宣傳推廣力度,逐步樹立在消費者心中的品牌及口碑。

第五年，增加品牌設(shè)計師，明確多產(chǎn)品線、多品牌的差異化運營，快速躍進國內(nèi)市場前三，同時找準機遇，準備進入國際市場，邁出國際化第一步。

“那，我能不能這么理解，獨特的市場定位和持續(xù)重視加強研發(fā)品牌轉(zhuǎn)型是慕瀾今天成功的關(guān)鍵要素？”

“嗯……我覺得啊，也對，但不全面。市場定位是很重要的原因，但我們在明確的過程中也不是一帆風順的，也是經(jīng)過反復嘗試，反復考察才找準找對現(xiàn)在這個適合消費者需求的產(chǎn)品和市場定位（漢方中草藥和內(nèi)外兼修，以內(nèi)養(yǎng)外的定位），它幫助慕瀾在中國化妝品市場上建立了獨樹一幟的位置，而且也幫助慕瀾逐步在消費者心目中建立了慕瀾獨有的調(diào)和、平衡、自然、健康的品牌形象。

“我們對研發(fā)的重視和投入也是很重要的原因，從2007年起，我們想要做自己的品牌，研發(fā)生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，決定進行轉(zhuǎn)型開始，就重金引進中醫(yī)學院中草藥研究專家和核心研發(fā)團隊，跟我們一起到中草藥基地進行實地考察，認定了可行性后，以專項中草藥產(chǎn)品研發(fā)小組的形式成立，主要進行第一款含漢方中草藥添加成分的洗顏產(chǎn)品研發(fā)。時至今日，五年時間里隨著產(chǎn)品多元化的戰(zhàn)略要求，不斷加大研發(fā)的重視和投入，引入高級人才，購入實驗研究設(shè)備，一年前慕瀾漢方中草藥研究院成立，現(xiàn)有近150人的研究團隊，負責十個系列產(chǎn)品的研發(fā)。目前，是第一家專門從事漢方中草藥美容領(lǐng)域的專門科研機構(gòu)，負責現(xiàn)在所有‘木蘭’本草類漢方美容護膚品系列產(chǎn)品的研發(fā)，是我們新產(chǎn)品的推出，快速占領(lǐng)市場的重要的原動力。

“還有，短短五年，我們從一個最初的代工生產(chǎn)為主的化妝品加工生產(chǎn)廠商發(fā)展到今天研、產(chǎn)、銷一體的日用護膚產(chǎn)品運營商，我們追求的不是盲目擴張，而是有步驟的轉(zhuǎn)型，確保品質(zhì)和品牌為先。作為老牌日化護膚品企業(yè)，很久之前我們就意識到產(chǎn)品品質(zhì)的重要性，我們最初關(guān)注和強調(diào)的是產(chǎn)品本身的品質(zhì)。

“2009年初，研發(fā)出‘木蘭’系列第一款也是現(xiàn)在的明星款產(chǎn)品——木蘭漢方百草洗顏泥，大獲好評，在市場上初步建立起慕瀾的良好形象后，我們越來越有營銷和品牌意識。因此，同年7月，決策層決定成立品牌管理部，從當時的營銷系統(tǒng)中調(diào)一名策劃能力比較強、學歷比較高、素質(zhì)不錯的員工作為品牌經(jīng)理，調(diào)一名營銷系統(tǒng)分析員和一名市場營銷專員，隸屬營銷系統(tǒng)，直接向營銷總監(jiān)匯報，主要針對慕瀾的目標消費人群需求，進行慕瀾旗下所有品牌的研究、形象塑造和宣傳推廣工作。

“近幾年來，隨著產(chǎn)品線的增加和豐富，對于多品牌、多產(chǎn)品的運作策略、品牌形象設(shè)計等要求也越來越高。去年開始與美國知名化妝品零售商Spon接觸，洽談合作的一年時間里，我們的管理層越來越意識到未來市場競爭將是引領(lǐng)時尚能力、品牌打造與運營能力的較量。如果我們企業(yè)進行國際化，慕瀾必須向時尚日化轉(zhuǎn)型，進一步增強品牌打造與運營能力。原先為了迎合消費者需求而設(shè)定的品牌管理部也進行改革， 2011年年底從一家國外知名外企廣告4A公司高薪挖過來他們的設(shè)計副總監(jiān)，專職擔任我們整體的品牌設(shè)計師，由其主導進行慕瀾旗下所有品牌的整體視覺語言綜合管理，由時尚、藝術(shù)靈感引領(lǐng)，慕瀾開始向時尚日化轉(zhuǎn)型。同時，為了保證品質(zhì)，對產(chǎn)品線進行了三次更新?lián)Q代，提升生產(chǎn)效率，由生產(chǎn)供應部門的副總裁牽頭，在其系統(tǒng)內(nèi)，進行精益化生產(chǎn)調(diào)整，主要包括四個方面：第一， 針對每道工序構(gòu)建嚴格明確操作標準；第二，每個上崗工人都需要完成三個階段的認證才能上崗；第三，所有車間廠房內(nèi)，形成看板，由車間主任和各生產(chǎn)小組組長定期更新，實時監(jiān)控生產(chǎn)完成情況；第四，為每個層級的管理設(shè)定明確的績效考核指標，全員引導，強調(diào)結(jié)果導向等。

“所以，這幾年來，業(yè)務(wù)雖然快速發(fā)展，但是生產(chǎn)供給和生產(chǎn)效率卻從來沒有因此而成為快速發(fā)展的障礙，基本能夠支撐業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。不過，目前看來，產(chǎn)能已經(jīng)開始稍微有些緊張了。由于我們已經(jīng)明確了未來的海外擴張戰(zhàn)略，所以前瞻性地考慮，為了進一步擴大產(chǎn)能和產(chǎn)品供給，剛完成了選址，明確了在東北擴建工廠的決定。東北生產(chǎn)基地今年5月開工，用一年多左右的建設(shè)時間，預計明年8月完工，生產(chǎn)設(shè)備到位，9月份投入生產(chǎn)。”說到關(guān)鍵成功因素（KSF：Key Success Factor），周董一下打開了話匣子，一邊說，一邊思考和整理。

“好，那我就明白了，其實近五年慕瀾能從行業(yè)前十進入現(xiàn)在的行業(yè)前三，飛速發(fā)展的幕后推手，其實就是基于明確且符合消費者需求的市場定位前提下，利用研發(fā)和品牌快速崛起的過程。當然，生產(chǎn)供應也在這個過程中發(fā)揮了不小的作用。這倒還挺符合宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮提出的微笑曲線（Smiling Curve）理論的。像慕瀾這樣的代工企業(yè)借助品牌和研發(fā)進行組織轉(zhuǎn)型，拉高微笑曲線，價值鏈上下整合，謀求更低的成本和更高的收益。有家順時針公司的發(fā)展模式就和慕瀾的非常相似，就是加強了上下游的整合，加強了研發(fā)和品牌，才走出了自己的‘微笑’式發(fā)展之路。

“現(xiàn)在，慕瀾研發(fā)、生產(chǎn)供應和營銷三位一體的運營體系，以產(chǎn)品力、生產(chǎn)力和品牌力為核心，有點像牽動慕瀾前進的三駕馬車，打個形象點兒的比喻就好像研發(fā)和營銷代表慕瀾的產(chǎn)品力是慕瀾的生命線，沒有它，不可能有現(xiàn)在的發(fā)展勢頭；品牌形象代表著慕瀾的品牌力，就好像是慕瀾的生命力，它決定著慕瀾在市場上和在客戶心目中存活多久；生產(chǎn)供應代表著慕瀾的生產(chǎn)力，就好比是慕瀾的造血供血系統(tǒng)，它決定著慕瀾的活力和精力。這種全價值鏈經(jīng)營，縱向一體化的發(fā)展模式，不僅可以讓公司賺足產(chǎn)業(yè)鏈上每一個環(huán)節(jié)的利潤，提升公司凈利潤率，而且也更有利于對價值鏈各環(huán)節(jié)進行更加及時、直接和有效的控制協(xié)調(diào)。只有讓三駕馬車齊頭并進，相互配合，才能實現(xiàn)慕瀾持續(xù)贏利，快速發(fā)展。”崔世波聽了周董的講述，結(jié)合慕瀾的實際情況，提出了自己對縱向一體化運營模式的理解以及對慕瀾發(fā)展的認識。

知識小分享：微笑曲線理論

微笑曲線(Smiling Curve)（見圖1-2）理論是宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮先生在1992年為了“再造宏碁”提出的。微笑曲線理論雖然很簡單卻很務(wù)實地指出臺灣產(chǎn)業(yè)未來努力的策略方向，在附加價值的觀念指導下，企業(yè)只有不斷往附加價值高的區(qū)域移動與定位才能持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營。

圖1-2微笑曲線（資料來源于百度百科）

微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，也就是設(shè)計和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。價值最豐厚的區(qū)域集中在價值鏈的兩端——研發(fā)和市場。沒有研發(fā)能力就只能做代理或代工；沒有市場能力，再好的產(chǎn)品，產(chǎn)品周期過了也只能當成廢品處理。微笑曲線的提出為許多企業(yè)提供了一個新的思考和發(fā)展方向。