戰(zhàn)略新選擇：大當(dāng)家要“當(dāng)好五個(gè)家”

劉漢元產(chǎn)業(yè)板塊的重中之重，還是主業(yè)飼料。他只是將工作的一部分精力放在多元化項(xiàng)目的尋找與論證上，每天大部分時(shí)間精力還是放在他的飼料主業(yè)上。

那么，我們還是回過(guò)頭來(lái)看通威的飼料業(yè)。此時(shí)，中國(guó)飼料工業(yè)已進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)階段。2001年、2002年間，全行業(yè)紛紛收縮戰(zhàn)線，縮減編制，撤并中小公司。在這樣的形勢(shì)下，以通威集團(tuán)飼料板塊整體改制成立的通威股份，風(fēng)卷殘?jiān)瓢愕叵破鹑珖?guó)性的“陽(yáng)光計(jì)劃”，搶占中、低端產(chǎn)品市場(chǎng)，全員士氣如虹，形成摧枯拉朽之勢(shì)。2002年通威銷(xiāo)量、利潤(rùn)同比增長(zhǎng)又超過(guò)40%，平均每年以新增分、子公司6～7家的速度快速擴(kuò)張。

大規(guī)模擴(kuò)張，對(duì)其他地方品牌市場(chǎng)的吞并，必然導(dǎo)致激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

此時(shí)，劉漢元開(kāi)始面臨一個(gè)非常重大的戰(zhàn)略選擇，一方面是越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，另一方面是越來(lái)越薄的利潤(rùn)；供應(yīng)商和客戶(hù)越來(lái)越多，行情變化也越來(lái)越快——這種與過(guò)去明顯不同的市場(chǎng)背景之下，通威應(yīng)該確定一種什么樣的戰(zhàn)略定位或戰(zhàn)略姿態(tài)，才能在飽和競(jìng)爭(zhēng)的水產(chǎn)飼料行業(yè)牢牢站穩(wěn)腳跟？

對(duì)這個(gè)問(wèn)題，劉漢元認(rèn)為其實(shí)是怎樣處理自己與產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系的問(wèn)題，即確定了與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的關(guān)系，也就確定了自己的戰(zhàn)略定位。前面說(shuō)到的魚(yú)粉等案例，是針對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和原料國(guó)際炒家采取的措施，原則是從他們身上能賺多少錢(qián)就賺多少錢(qián)；那么在自己的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈體系內(nèi)部，針對(duì)休戚與共的上、下游伙伴，合作關(guān)系該怎么處理，才能使通威的戰(zhàn)略定位更明確？路走得更穩(wěn)更實(shí)？

其實(shí)，劉漢元自創(chuàng)立通威以來(lái)就堅(jiān)持著一個(gè)利潤(rùn)觀（此觀點(diǎn)數(shù)年后又有變化升級(jí)）——通威的利潤(rùn)來(lái)源于“為用戶(hù)帶來(lái)的新增使用價(jià)值的一部分”，非常明確地表明了只有用戶(hù)（養(yǎng)殖戶(hù)、經(jīng)銷(xiāo)商）獲得更大使用價(jià)值賺到更多錢(qián)之后，通威才能獲得更大的利潤(rùn)。按照這樣的理念，他自然而然地確立了一個(gè)全新的戰(zhàn)略定位——通威要“當(dāng)好五個(gè)家”，即：

一是要當(dāng)好原料供應(yīng)商的家。要站在供應(yīng)商的角度，思考如何給他們合理的利益。

二是要當(dāng)好企業(yè)的家。考慮通威自己的利益，這很正常。

三是要當(dāng)好經(jīng)銷(xiāo)商的家。你得考慮給經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間。

四是要當(dāng)好養(yǎng)殖戶(hù)的家。得考慮養(yǎng)殖戶(hù)用你的飼料是否能實(shí)現(xiàn)最大的效益。

五是要當(dāng)好消費(fèi)者的家。為消費(fèi)者的食品安全問(wèn)題負(fù)責(zé)，同時(shí)用你的飼料養(yǎng)出來(lái)的魚(yú)畜禽肉得好吃，營(yíng)養(yǎng)要夠。